Coûts & Rentabilité | Compta Vivante

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Coûts & Rentabilité

CCP 3 — BLOC 9 — L’art de calculer pour décider

« Le Chiffre d’Affaires flatte l’ego.
La Marge paie les factures. »

📊 Coûts partiels 🎯 Seuil de rentabilité 🏭 Coûts complets ⚙️ Imputation rationnelle 💡 100 QCM 🔥 15 crashers cabinet

🎬 Le voyage commence

📞 Jeudi 14h30. Cabinet comptable.

Mme Forestier, gérante de FORESTIER MENUISERIE, débarque sans rendez-vous. Elle est blanche.

« Je ne comprends pas. On a fait +25% de CA cette année. L’atelier n’a jamais autant tourné. Et pourtant, mon banquier me dit que je perds de l’argent. Il veut réduire mon découvert. C’est impossible ! »

Tu ouvres son dossier. Elle vend des fenêtres sur-mesure 450 € pièce. La matière première coûte 180 €. Elle pense gagner 270 € par fenêtre.

Mais tu vois aussi :

Le loyer de l’atelier : 4 500 €/mois
Les salaires des menuisiers : 18 000 €/mois
L’amortissement des machines : 2 500 €/mois
L’électricité, l’assurance, le comptable…

Tu lui demandes : « Combien de fenêtres vendez-vous par mois ? »

Elle répond : « Entre 80 et 120, ça dépend. »

Tu fais un calcul rapide dans ta tête. Et tu comprends le problème.

🎯 Le diagnostic

Son Seuil de Rentabilité est supérieur à son Chiffre d’Affaires.

Elle vend à perte structurelle, malgré une marge unitaire apparente positive.

Bienvenue dans la comptabilité de gestion.
Ici, on ne compte pas pour le fisc. On compte pour survivre.

🎯 Ce que tu sauras faire à la fin

✅ Compétences acquises

Distinguer charges variables/fixes — La base de toute analyse de rentabilité
Calculer le Seuil de Rentabilité — Le CA minimum pour ne pas perdre d’argent
Déterminer le Point Mort — Savoir quand l’entreprise devient rentable
Construire un tableau de coûts complets — Connaître le vrai prix de revient
Appliquer l’imputation rationnelle — Ne pas punir le produit si l’usine tourne au ralenti
Conseiller sur les décisions de gestion — Make or Buy, accepter une commande, supprimer un produit

Fiches essentielles

100

QCM rafale

Exercices guidés

Crashers cabinet

🗺️ Le parcours

Étape 1

Classification des charges

Variable vs Fixe, Direct vs Indirect — Les fondations de l’analyse

Comportement des charges selon l’activité
Le croisement des deux classifications
L’approximation cabinet : Variable ≈ Direct

Étape 2

Les coûts partiels (Direct Costing)

La méthode préférée des cabinets : simple, rapide, décisionnelle

Le compte de résultat différentiel
MCV, Taux de MCV
Seuil de Rentabilité, Point Mort
Marge de Sécurité, Levier Opérationnel

Étape 3

Les coûts complets

Calculer le vrai coût de revient d’un produit

La méthode des centres d’analyse
Répartition primaire et secondaire
Les prestations réciproques
Coût d’achat → Coût de production → Coût de revient

Étape 4

L’imputation rationnelle

Ne pas punir le produit quand l’usine tourne au ralenti

Le problème de la sous-activité
Le coefficient d’imputation rationnelle
Coût de sous-activité / Boni de sur-activité

Épreuve

Crashers — Décisions de gestion

Le client a besoin d’une réponse. Maintenant.

« Dois-je accepter cette commande à prix cassé ? »
« Dois-je supprimer ce produit déficitaire ? »
« Fabriquer ou sous-traiter ? »
« Comment expliquer au banquier ? »

💭 La philosophie derrière les chiffres

🎭 Pourquoi la comptabilité de gestion ?

La comptabilité générale répond au fisc et aux tiers. Elle dit : « Voici ce qui s’est passé. »

La comptabilité de gestion répond au dirigeant. Elle dit : « Voici ce que tu dois faire. »

Ce n’est plus une obligation légale. C’est un outil de survie.

💡 L’image du GPS

Imagine que tu conduis :

Le compteur de vitesse = le CA (il montre que tu avances)
La jauge d’essence = la trésorerie (elle montre combien tu peux encore rouler)
Le GPS = la comptabilité de gestion (il te dit si tu vas dans la bonne direction)

Tu peux rouler très vite (gros CA) avec le réservoir qui se vide (trésorerie négative) vers une impasse (absence de rentabilité).

La compta de gestion est ton GPS. Elle te dit où tu vas vraiment.

🏢 Ce qui t’attend en cabinet

Dans quelques semaines, tu seras face à des clients comme Mme Forestier. Ils ne comprennent pas pourquoi ils n’ont plus d’argent alors qu’ils travaillent plus que jamais.

Ton rôle ne sera pas de remplir des tableaux. Ce sera de traduire les chiffres en décisions :

« Vous devez augmenter vos prix de 8%. »
« Cette commande, vous pouvez l’accepter, même à ce prix. »
« Ce produit ne doit pas être supprimé, malgré les apparences. »

C’est ça, le conseil en gestion. Et ça commence ici.

📑 Fiches essentielles

📚 Les 4 piliers de la comptabilité de gestion

🎭 Pourquoi calculer des coûts ?

La comptabilité générale te donne un résultat global : l’entreprise gagne ou perd de l’argent.

Mais elle ne répond pas aux questions du dirigeant :

« Quel produit me fait gagner de l’argent ? »
« À quel prix minimum puis-je vendre ? »
« Dois-je accepter cette commande à prix cassé ? »
« À partir de combien de ventes suis-je rentable ? »

La comptabilité de gestion répond à ces questions. C’est un outil de survie, pas une obligation légale.

📊 Les deux approches

Méthode	Principe	Usage
Coûts complets	On répartit TOUTES les charges sur les produits	Valorisation des stocks, Prix de vente catalogue
Coûts partiels	On ne garde que les charges VARIABLES	Décisions rapides, Seuil de rentabilité

📊 1. Classification 📈 2. Coûts partiels 🏭 3. Coûts complets ⚙️ 4. Imputation rationnelle

📊 Fiche 1 : La classification des charges

🎭 Le sens avant la technique

Avant de calculer quoi que ce soit, il faut trier. Toutes les charges ne se comportent pas de la même façon.

Certaines explosent quand l’activité augmente. D’autres restent immuables. Comprendre cette différence, c’est comprendre pourquoi une entreprise peut vendre plus et gagner moins.

📌 Classification par comportement : Variable vs Fixe

Charges Variables (CV)

Elles varient proportionnellement à l’activité.

Caractéristique	Valeur
Coût TOTAL	Varie avec le volume
Coût UNITAIRE	Constant

Exemples :

Matières premières
Marchandises achetées pour revente
Sous-traitance de production
Commissions sur ventes (% du CA)
Emballages
Transport sur ventes

Charges Fixes (CF) ou Charges de Structure

Elles sont indépendantes de l’activité (dans une certaine limite).

Caractéristique	Valeur
Coût TOTAL	Constant
Coût UNITAIRE	Baisse quand l’activité augmente

Exemples :

Loyer
Salaires du personnel administratif
Dotations aux amortissements
Assurances
Honoraires comptables
Abonnements, téléphone (forfaits)

REPRÉSENTATION GRAPHIQUE ════════════════════════ COÛTS VARIABLES COÛTS FIXES │ │ │ ╱ │ ───────────────────── │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │╱ │ └──────────────────────── └──────────────────────── Activité Activité CV TOTAL = CV unitaire × Quantité CF TOTAL = Constant CV UNITAIRE = Constant CF UNITAIRE = CF / Quantité (↓)

💡 La question magique

Pour classer une charge, pose-toi la question :

« Si je produis/vends ZÉRO, est-ce que je paie cette charge ? »

OUI → C’est une charge FIXE
NON → C’est une charge VARIABLE

📌 Classification par affectation : Direct vs Indirect

Charges Directes

On peut les affecter sans ambiguïté à un produit, une commande, un chantier.

Exemples :

Matière première utilisée pour fabriquer le produit X
Heures de main-d’œuvre passées sur la commande Y
Sous-traitance spécifique au chantier Z

Charges Indirectes

Elles concernent plusieurs produits ou l’entreprise globale. Il faut les répartir.

Exemples :

Loyer de l’usine (plusieurs produits fabriqués dedans)
Salaire du directeur (il supervise tout)
Électricité (impossible de mesurer par produit)
Amortissement des machines (utilisées pour plusieurs produits)

📌 Le croisement des deux classifications

	Variable	Fixe
Direct	Matières premières, MOD	Amortissement machine dédiée
Indirect	Énergie (part variable)	Loyer, Direction, Compta

🏢 L’approximation cabinet

En PME, on simplifie souvent :

Variable ≈ Direct et Fixe ≈ Indirect

C’est faux théoriquement, mais acceptable en pratique pour un diagnostic rapide.

📈 Fiche 2 : Les coûts partiels (Direct Costing)

🎭 La méthode préférée des cabinets

Simple, rapide, décisionnelle.

On ne s’intéresse qu’aux charges variables. Les charges fixes existent, mais on les traite globalement, pas par produit.

Pourquoi ? Parce que les charges fixes sont là de toute façon. Que tu vendes 1 ou 1000 produits, le loyer reste le même.

📌 Le compte de résultat différentiel

C’est la présentation analytique du compte de résultat, par opposition à la présentation comptable (par nature).

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL │ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ │ │ CHIFFRE D’AFFAIRES xxx 100% │ │ │ │ – Charges Variables (xxx) xx% │ │ • Achats consommés │ │ • Sous-traitance directe │ │ • Commissions sur ventes │ │ • Transport │ │ │ │ ═══════════════════════════════════════════════════════════ │ │ = MARGE SUR COÛT VARIABLE (MCV) xxx xx% │ │ ═══════════════════════════════════════════════════════════ │ │ │ │ – Charges Fixes (xxx) │ │ • Loyer │ │ • Salaires administratifs │ │ • Amortissements │ │ • Assurances │ │ │ │ ═══════════════════════════════════════════════════════════ │ │ = RÉSULTAT xxx xx% │ │ ═══════════════════════════════════════════════════════════ │ │ │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

📌 Le Taux de Marge sur Coût Variable

Taux MCV = MCV / CA × 100

📐 C’est LE ratio clé

Il indique combien il reste sur chaque euro de vente pour :

Couvrir les charges fixes
Dégager du bénéfice

Exemple

Élément	Montant	% CA
Chiffre d’Affaires	500 000	100%
– Charges Variables	300 000	60%
= MCV	200 000	40%
– Charges Fixes	150 000
= Résultat	50 000	10%

Lecture : Sur chaque euro de CA, 60 centimes partent en charges variables. Il reste 40 centimes pour payer les charges fixes et dégager du profit.

📌 Le Seuil de Rentabilité (SR)

🎯 Définition

C’est le niveau de Chiffre d’Affaires pour lequel l’entreprise ne fait ni bénéfice, ni perte.

Résultat = 0 ⟺ MCV = CF

SR (en valeur) = Charges Fixes / Taux de MCV

Exemple (suite)

SR = 150 000 / 0,40 = 375 000 €

Lecture : L’entreprise doit réaliser 375 000 € de CA pour couvrir toutes ses charges. En dessous, elle perd de l’argent. Au-dessus, elle en gagne.

📌 Le Seuil de Rentabilité en quantités

SR (quantités) = Charges Fixes / MCV unitaire

Avec : MCV unitaire = Prix de vente unitaire – Coût variable unitaire

Exemple

Prix de vente unitaire : 50 €
Coût variable unitaire : 30 €
Charges fixes : 150 000 €

MCV unitaire = 50 – 30 = 20 €

SR = 150 000 / 20 = 7 500 unités

📌 Représentation graphique

REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU SEUIL DE RENTABILITÉ ════════════════════════════════════════════════ € │ │ ╱ CA (Chiffre d’Affaires) │ ╱ │ ╱ │ ╱ │ ●───────────╱─────────── SEUIL DE RENTABILITÉ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱───────┼─────────── Coût Total (CV + CF) │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱ │ │ ╱──────────────────────┼─────────── Charges Fixes │ │ └────────────────────────┴──────────────────── Quantités SR ◄────── PERTE ────────► ◄────────── PROFIT ──────────►

📌 Le Point Mort

🎯 Définition

C’est la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.

Avant cette date : l’entreprise travaille pour payer ses charges fixes
Après cette date : l’entreprise travaille pour elle (profit)

Point Mort = (SR / CA annuel) × 12 mois

Ou en jours :

Point Mort = (SR / CA annuel) × 360 jours

Exemple

SR = 375 000 €
CA annuel = 500 000 €

Point Mort = (375 000 / 500 000) × 12 = 9 mois

L’entreprise atteint son seuil de rentabilité fin septembre. Les 3 derniers mois génèrent le profit.

💡 Interprétation du Point Mort

Point Mort	Niveau de risque
< 6 mois	✅ Excellent (grande marge de manœuvre)
6-9 mois	✅ Correct
9-11 mois	⚠️ Risqué (peu de marge)
> 11 mois	❌ Critique (le moindre incident = perte)

🎯 Question type jury

« Le Point Mort est au 15 novembre. Que conseillez-vous au dirigeant ? »

Réponse : La situation est risquée. Un problème en fin d’année (perte de client, panne machine, retard de paiement) peut transformer l’exercice en perte. Je recommande d’agir sur le Taux de MCV (augmenter les prix ou réduire les CV) ou de réduire les CF.

📌 La Marge de Sécurité

🎯 Définition

C’est l’écart entre le CA réel et le seuil de rentabilité. C’est le « coussin » qui protège l’entreprise.

Marge de Sécurité = CA réel – SR

Exemple

Marge de Sécurité = 500 000 – 375 000 = 125 000 €

Lecture : Le CA peut baisser de 125 000 € avant que l’entreprise ne soit en perte.

📌 L’Indice de Sécurité

Indice de Sécurité = (Marge de Sécurité / CA réel) × 100

Exemple

Indice de Sécurité = (125 000 / 500 000) × 100 = 25%

Lecture : Le CA peut baisser de 25% avant que l’entreprise ne soit en perte.

📌 Le Levier Opérationnel

🎯 Définition

C’est le coefficient multiplicateur qui mesure la sensibilité du résultat à une variation du CA.

Levier Opérationnel = MCV / Résultat = 1 / Indice de Sécurité

Exemple

Levier = 200 000 / 50 000 = 4

Ou : Levier = 1 / 0,25 = 4

📐 Interprétation

Si le CA augmente de 10%, le Résultat augmente de 10% × 4 = 40%.

Levier	Signification
Élevé (> 5)	Résultat très sensible au CA (risqué mais potentiel de gain élevé)
Modéré (2-5)	Sensibilité moyenne
Faible (< 2)	Résultat stable (moins risqué mais potentiel limité)

Démonstration

Situation	CA	CV (60%)	MCV	CF	Résultat
Initiale	500 000	300 000	200 000	150 000	50 000
+10% CA	550 000	330 000	220 000	150 000	70 000

Variation Résultat = (70 000 – 50 000) / 50 000 = +40% ✓

⚠️ Le piège du levier

Le levier opérationnel fonctionne dans les deux sens !

Si le CA baisse de 10%, le Résultat baisse de 40%.

Plus le levier est élevé, plus l’entreprise est vulnérable.

🏭 Fiche 3 : Les coûts complets (Méthode des centres d’analyse)

🎭 Pourquoi les coûts complets ?

Le direct costing est parfait pour les décisions rapides, mais il ne dit pas :

« Combien me coûte vraiment ce produit ? »
« À quel prix dois-je vendre pour être sûr de couvrir TOUS mes frais ? »
« Comment valoriser mes stocks au bilan ? » (Obligation fiscale)

📌 Principe des coûts complets

On répartit TOUTES les charges (variables ET fixes, directes ET indirectes) sur les produits.

📌 La méthode des centres d’analyse

On découpe l’entreprise en centres (services ou fonctions). Chaque centre reçoit des charges puis les « déverse » sur les produits.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ MÉTHODE DES CENTRES D’ANALYSE │ ├─────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ │ │ ÉTAPE 1 : RÉPARTITION PRIMAIRE │ │ ───────────────────────────────── │ │ Charges de la compta générale → Centres │ │ (Selon des clés de répartition : m², effectifs, %) │ │ │ │ ▼ │ │ │ │ ÉTAPE 2 : RÉPARTITION SECONDAIRE │ │ ────────────────────────────────── │ │ Centres Auxiliaires → Centres Principaux │ │ (Les auxiliaires se « vident » dans les principaux) │ │ │ │ ▼ │ │ │ │ ÉTAPE 3 : CALCUL DU COÛT D’UNITÉ D’ŒUVRE │ │ ───────────────────────────────────────── │ │ Total Centre Principal / Nombre d’Unités d’Œuvre │ │ │ │ ▼ │ │ │ │ ÉTAPE 4 : IMPUTATION AUX PRODUITS │ │ ───────────────────────────────── │ │ Nb UO consommées par produit × Coût UO │ │ │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

📌 Les types de centres

Type	Rôle	Exemples
Centres Auxiliaires	Support, ne produisent pas directement	Administration, Entretien, Énergie, Informatique
Centres Principaux	Participent au cycle de production	Approvisionnement, Atelier, Distribution

📌 Le tableau de répartition des charges

Structure type

	Total	Auxiliaires		Principaux
Charges		Admin	Entretien	Appro	Atelier	Distrib
Loyer	60 000	10 000	5 000	15 000	25 000	5 000
Salaires indirects	120 000	40 000	20 000	20 000	30 000	10 000
Amortissements	50 000	5 000	10 000	5 000	25 000	5 000
Autres	30 000	5 000	5 000	10 000	5 000	5 000
Total Primaire	260 000	60 000	40 000	50 000	85 000	25 000
Répartition Admin		-60 000	6 000	12 000	30 000	12 000
Répartition Entretien			-46 000	9 200	32 200	4 600
Total Secondaire	260 000	0	0	71 200	147 200	41 600
Unité d’œuvre				€ achat	H-MOD	100€ CA
Nb d’UO				400 000	8 000	5 000
Coût UO				0,178	18,40	8,32

📌 Les clés de répartition

Centre Auxiliaire	Clé possible
Administration	% charges directes, Effectifs
Entretien	Heures d’intervention, Surface
Énergie	kWh consommés, Puissance installée

📌 Les unités d’œuvre

Centre Principal	UO typique
Approvisionnement	€ d’achat, kg acheté
Atelier	Heure MOD, Heure Machine
Distribution	100 € de CA, Unité vendue

📌 La hiérarchie des coûts

HIÉRARCHIE DES COÛTS ════════════════════ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ COÛT D’ACHAT (des matières achetées) │ │ ═════════════════════════════════════ │ │ = Prix d’Achat │ │ + Charges directes (transport, manutention) │ │ + Charges centre Approvisionnement │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ▼ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ COÛT DE PRODUCTION (des produits fabriqués) │ │ ════════════════════════════════════════════ │ │ = Coût des Matières CONSOMMÉES (CUMP) │ │ + Main d’œuvre directe (MOD) │ │ + Charges centre Atelier │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ▼ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ COÛT DE REVIENT (des produits vendus) │ │ ══════════════════════════════════════ │ │ = Coût de Production des produits VENDUS │ │ + Charges centre Distribution │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ▼ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ RÉSULTAT ANALYTIQUE │ │ ════════════════════ │ │ = Chiffre d’Affaires – Coût de Revient │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Exemple — Coût d’Achat

Élément	Calcul	Montant
Prix d’achat matière X		10 000
+ Frais de transport		500
+ Quote-part centre Appro	10 000 × 0,178	1 780
= Coût d’Achat		12 280

Exemple — Coût de Production

Élément	Calcul	Montant
Matières consommées (CUMP)		11 500
+ Main d’œuvre directe	200 H × 25 €	5 000
+ Quote-part centre Atelier	200 H × 18,40	3 680
= Coût de Production		20 180

Exemple — Coût de Revient

Élément	Calcul	Montant
Coût production produits vendus		19 500
+ Quote-part centre Distrib	(CA / 100) × 8,32	2 080
= Coût de Revient		21 580

📌 Les prestations réciproques

⚠️ Le problème

Parfois, les centres auxiliaires se rendent des services mutuellement :

L’Entretien répare le système de chauffage (→ Énergie)
L’Énergie fournit de l’électricité à l’atelier d’Entretien

📐 La solution : système d’équations

Exemple :

Centre Entretien : Total primaire = 40 000 €. Fournit 10% à Énergie, 90% aux principaux.
Centre Énergie : Total primaire = 30 000 €. Fournit 20% à Entretien, 80% aux principaux.

Posons :

E = Total Entretien après prestations réciproques
G = Total Énergie après prestations réciproques

Système :

E = 40 000 + 0,20 × G
G = 30 000 + 0,10 × E

Résolution :

Substituons G dans E :

E = 40 000 + 0,20 × (30 000 + 0,10 × E)
E = 40 000 + 6 000 + 0,02 × E
0,98 × E = 46 000
E = 46 939 €

Puis :
G = 30 000 + 0,10 × 46 939 = 34 694 €

🎯 Lien examen

Les prestations réciproques sont un classique du sujet ECF. Attention aux erreurs de signe et de pourcentage !

⚙️ Fiche 4 : L’imputation rationnelle

🎭 Ne pas punir le produit quand l’usine tourne au ralenti

Si je produis moins que prévu :

Les charges fixes se répartissent sur moins de produits
Le coût unitaire augmente mécaniquement
Dois-je augmenter mon prix de vente ?

NON ! Sinon, je vendrai encore moins !

📌 Le problème de la sous-activité

Exemple chiffré

Situation	Activité Normale	Sous-Activité
Production	10 000 unités	8 000 unités
CV unitaire	20 €	20 €
CF totales	100 000 €	100 000 €
CF unitaire	10 €	12,50 €
Coût complet unitaire	30 €	32,50 €

Le coût unitaire a augmenté de 8,3% alors que RIEN n’a changé dans le produit !

📌 La solution : l’imputation rationnelle

🎯 Principe

On n’impute aux produits que la part de charges fixes correspondant à l’activité réelle. Le reste est le coût de la sous-activité (ou le bonus de sur-activité).

CF imputées = CF réelles × (Activité Réelle / Activité Normale)

Coefficient d’IR = Activité Réelle / Activité Normale

📌 Application

Suite de l’exemple

Élément	Calcul	Montant
CF totales		100 000
Coefficient IR	8 000 / 10 000	0,80
CF imputées aux produits	100 000 × 0,80	80 000
Coût de sous-activité	100 000 – 80 000	20 000

📌 Nouveau calcul du coût unitaire

Élément	Sans IR	Avec IR
CV unitaire	20,00 €	20,00 €
CF imputées	100 000 / 8 000 = 12,50 €	80 000 / 8 000 = 10,00 €
Coût unitaire	32,50 €	30,00 €

Le coût unitaire reste à 30 € (comme en activité normale). La différence (20 000 €) est comptabilisée séparément comme « Coût de sous-activité ».

📌 Interprétation

Situation	Coefficient IR	Traitement
Sous-activité (AR < AN)	< 1	Coût de sous-activité (charge de période)
Activité normale (AR = AN)	= 1	Pas de différence
Sur-activité (AR > AN)	> 1	Boni de sur-activité (produit de période)

🏢 Comment présenter ça au dirigeant ?

Le coût de sous-activité est une charge de gestion, pas une charge du produit. Il reflète la mauvaise utilisation de la capacité industrielle.

C’est un indicateur de performance pour le dirigeant : « Votre usine vous coûte 20 000 € de non-production ce mois-ci. »

📋 Tableau récapitulatif des formules

Indicateur	Formule	Signification
MCV	CA – CV	Marge disponible pour CF + Profit
Taux MCV	MCV / CA	% du CA disponible après CV
Seuil Rentabilité (€)	CF / Taux MCV	CA minimum pour Résultat = 0
Seuil Rentabilité (Qté)	CF / MCV unitaire	Quantité minimum
Point Mort	SR / CA × 12 mois	Date d’équilibre
Marge de Sécurité	CA – SR	Coussin de protection
Indice de Sécurité	Marge Séc. / CA	% de baisse de CA supportable
Levier Opérationnel	MCV / Résultat = 1 / IdS	Sensibilité du Résultat au CA
Coût d’UO	Total centre / Nb UO	Coût unitaire du centre
Coefficient IR	AR / AN	Taux d’utilisation capacité
CF imputées	CF × Coef IR	CF affectées aux produits
Coût sous-activité	CF – CF imputées	Charge de période

✏️ Exercices progressifs

🎯 Approche pédagogique

3 niveaux pour progresser en douceur :

🟢 Gammes (9.01 à 9.20) — Exercices courts (5 min) pour automatiser les formules
🟠 ECF (9.21 à 9.28) — Exercices complets (20 min) type examen
🔴 Crashers — Situations réelles de cabinet (30 min) → Module séparé

🟢 GAMMES — Automatismes (5 min chacun)

💡 Objectif

Ces exercices courts te permettent d’automatiser les formules. En cabinet, tu dois pouvoir calculer un SR ou un Point Mort sans réfléchir.

🟢 GAMME 9.01 — Calcul MCV et Taux 5 min

Données :

Chiffre d’Affaires	1 200 000 €
Achats de marchandises	480 000 €
Variation de stock (augmentation)	+20 000 €
Frais de transport sur achats	35 000 €
Commissions sur ventes (5% CA)	60 000 €

Mission : Calculer les CV, la MCV et le Taux de MCV.

✅ Correction

Achats de marchandises	480 000
– Variation stock (stockage = économie)	-20 000
= Coût des marchandises vendues	460 000
+ Transport sur achats	35 000
+ Commissions sur ventes	60 000
= CHARGES VARIABLES	555 000

MCV = 1 200 000 – 555 000 = 645 000 €

Taux MCV = 645 000 / 1 200 000 = 53,75%

🟢 GAMME 9.02 — Seuil de Rentabilité 5 min

Données :

CA = 850 000 €
Charges Variables = 510 000 €
Charges Fixes = 255 000 €

Mission : Calculer MCV, Taux MCV, SR (€), Résultat.

✅ Correction

Élément	Calcul	Montant
CA		850 000
– CV		510 000
MCV		340 000
Taux MCV	340 000 / 850 000	40%
SR	255 000 / 0,40	637 500 €
Résultat	340 000 – 255 000	85 000

🟢 GAMME 9.03 — Point Mort 5 min

Données :

SR = 480 000 €
CA annuel = 720 000 €
Exercice du 01/01 au 31/12, activité régulière

Mission : Calculer le Point Mort (mois et date).

✅ Correction

PM = (480 000 / 720 000) × 12 = 8 mois

Date : 31 août (fin du 8ème mois)

À partir du 1er septembre, l’entreprise génère du profit.

🟢 GAMME 9.04 — Marge et Indice de Sécurité 5 min

Données :

CA = 950 000 €
SR = 712 500 €

Mission : Calculer Marge de Sécurité, Indice de Sécurité, Levier Opérationnel.

✅ Correction

Indicateur	Calcul	Valeur
Marge de Sécurité	950 000 – 712 500	237 500 €
Indice de Sécurité	237 500 / 950 000	25%
Levier Opérationnel	1 / 0,25	4

Interprétation :

Le CA peut baisser de 25% avant de faire des pertes
Si le CA augmente de 10%, le résultat augmente de 40% (10% × 4)

🟢 GAMME 9.05 — SR en quantités 5 min

Données :

Prix de vente unitaire : 120 €
Coût variable unitaire : 72 €
Charges fixes : 192 000 €

Mission : Calculer MCV unitaire, SR (quantités), SR (€).

✅ Correction

Élément	Calcul	Valeur
MCV unitaire	120 – 72	48 €
Taux MCV	48 / 120	40%
SR (quantités)	192 000 / 48	4 000 unités
SR (€)	4 000 × 120	480 000 €

Vérification : 192 000 / 0,40 = 480 000 € ✓

🟢 GAMME 9.06 — Impact variation CA 5 min

Données :

Résultat actuel : 75 000 €
Levier opérationnel : 3

Mission : Calculer le nouveau résultat si le CA augmente de 15%.

✅ Correction

Variation Résultat = 15% × 3 = 45%

Nouveau Résultat = 75 000 × 1,45 = 108 750 €

Le résultat passe de 75 000 € à 108 750 € (+33 750 €)

🟢 GAMME 9.07 — Coût d’unité d’œuvre 5 min

Données :

Total charges centre Atelier (après répartition) : 288 000 €
Nombre d’heures MOD : 12 000 heures

Mission : Calculer le coût de l’unité d’œuvre.

✅ Correction

Coût UO = 288 000 / 12 000 = 24 €/heure MOD

🟢 GAMME 9.08 — Quote-part charges indirectes 5 min

Données :

Produit X consomme : 5 H-MOD
Coût UO Atelier : 24 €/H-MOD
Produit X génère 800 € de CA
Coût UO Distribution : 15 € par 100 € de CA

Mission : Calculer la quote-part Atelier et Distribution pour le produit X.

✅ Correction

Centre	Calcul	Quote-part
Atelier	5 H × 24 €	120 €
Distribution	(800 / 100) × 15 €	120 €
Total charges indirectes		240 €

🟢 GAMME 9.09 — Imputation Rationnelle simple 5 min

Données :

Activité normale : 10 000 heures
Activité réelle : 7 500 heures
Charges fixes : 200 000 €

Mission : Calculer coefficient IR, CF imputées, coût de sous-activité.

✅ Correction

Élément	Calcul	Valeur
Coefficient IR	7 500 / 10 000	0,75
CF imputées	200 000 × 0,75	150 000 €
Coût sous-activité	200 000 – 150 000	50 000 €

🟢 GAMME 9.10 — Coût complet unitaire avec/sans IR 5 min

Données :

Production : 5 000 unités
CV unitaire : 35 €
CF totales : 100 000 €
Activité normale : 8 000 unités

Mission : Calculer le coût complet unitaire SANS IR puis AVEC IR.

✅ Correction

SANS IR :

CV unitaire	35,00 €
CF unitaire	100 000 / 5 000 = 20,00 €
Coût complet	55,00 €

AVEC IR :

Coefficient IR	5 000 / 8 000 = 0,625
CF imputées	100 000 × 0,625 = 62 500 €
CV unitaire	35,00 €
CF unitaire (IR)	62 500 / 5 000 = 12,50 €
Coût avec IR	47,50 €

Le coût « normal » à capacité normale serait : 35 + (100 000 / 8 000) = 35 + 12,50 = 47,50 € ✓

🟢 GAMMES 9.11 à 9.20 — Entraînement rapide

💡 Mode « rafale »

Ces exercices sont à faire rapidement. L’objectif est de créer des automatismes.

Exercice	Données	Question	Réponse
9.11	CA = 600 000, CV = 360 000, CF = 180 000	SR et Point Mort ?	Taux MCV = 40%, SR = 450 000 €, PM = 9 mois
9.12	PV = 80 €, CV = 56 €, CF = 72 000 €	SR en quantités ?	MCV = 24 €, SR = 3 000 unités
9.13	CA = 1 000 000, SR = 800 000	Indice de Sécurité ?	20%
9.14	MCV = 150 000, Résultat = 30 000	Levier ?	5
9.15	Centre : 120 000 € de charges, 6 000 H-MOD	Coût UO ?	20 €/H
9.16	Activité réelle = 9 000 h, normale = 12 000 h	Coef IR ?	0,75
9.17	CF = 80 000, Coef IR = 0,80	CF imputées et coût sous-activité ?	64 000 € imputées, 16 000 € sous-activité
9.18	Production = 2 000, CV total = 50 000, CF = 40 000	Coût complet unitaire ?	CV = 25 €, CF = 20 €, Coût = 45 €
9.19	Levier = 4, Résultat = 60 000, CA baisse de 8%	Nouveau résultat ?	Baisse de 32%, Résultat = 40 800 €
9.20	CA = 500 000, Taux MCV = 35%, CF = 140 000	Marge de sécurité ?	SR = 400 000, Marge Séc = 100 000 €

🟠 ECF — Exercices complets type examen (20 min chacun)

🎯 Objectif

Ces exercices reproduisent le niveau et le format des sujets d’examen. Ils combinent plusieurs notions et demandent une analyse structurée.

🟠 ECF 9.21 — Compte de résultat différentiel complet 20 min

Énoncé :

La société TECHNO DISTRIB présente les données suivantes :

Élément	Montant
Ventes de marchandises	2 400 000
Achats de marchandises	1 320 000
Variation de stock marchandises	+80 000 (stockage)
Transport sur achats	48 000
Commissions sur ventes (4%)	96 000
Loyer entrepôt	120 000
Salaires administratifs	280 000
Salaires préparateurs commandes	180 000
Dotations aux amortissements	85 000
Publicité (budget annuel fixe)	45 000
Frais généraux fixes	95 000

Note : Les salaires des préparateurs sont considérés comme proportionnels à l’activité.

Travail demandé :

Établir le compte de résultat différentiel
Calculer le Seuil de Rentabilité
Calculer le Point Mort (mois)
Calculer l’Indice de Sécurité et le Levier Opérationnel
Si le CA augmente de 12%, quel sera le nouveau résultat ?
Quel CA faudrait-il pour atteindre un résultat de 200 000 € ?

✅ Correction complète

1. Compte de résultat différentiel

Identification des charges variables :

Achats – variation stock = 1 320 000 – 80 000 = 1 240 000 (coût marchandises vendues)
Transport : 48 000
Commissions : 96 000
Salaires préparateurs : 180 000 (proportionnels à l’activité)

Élément	Montant	% CA
Chiffre d’Affaires	2 400 000	100%
Coût marchandises vendues	1 240 000
Transport	48 000
Commissions	96 000
Salaires préparateurs	180 000
= Charges Variables	1 564 000	65,17%
= MCV	836 000	34,83%
Loyer	120 000
Salaires admin	280 000
Amortissements	85 000
Publicité	45 000
Frais généraux	95 000
= Charges Fixes	625 000
= RÉSULTAT	211 000	8,79%

2. Seuil de Rentabilité

SR = 625 000 / 0,3483 = 1 794 431 €

3. Point Mort

PM = (1 794 431 / 2 400 000) × 12 = 8,97 mois

Soit fin septembre (environ le 29 septembre)

4. Indice de Sécurité et Levier

Marge Sécurité	2 400 000 – 1 794 431	605 569 €
Indice Sécurité	605 569 / 2 400 000	25,23%
Levier	836 000 / 211 000	3,96

5. Impact CA +12%

Variation Résultat = 12% × 3,96 = 47,5%

Nouveau Résultat = 211 000 × 1,475 = 311 225 €

6. CA pour Résultat = 200 000 €

CA cible = (CF + Résultat cible) / Taux MCV

CA cible = (625 000 + 200 000) / 0,3483 = 2 368 647 €

Vérification : 2 368 647 × 0,3483 = 825 000 – 625 000 = 200 000 ✓

🟠 ECF 9.22 — Tableau de répartition simple 20 min

Énoncé :

L’entreprise MÉCA PLUS a 2 centres auxiliaires et 3 centres principaux.

Répartition primaire :

Centre	Admin	Entretien	Appro	Atelier	Distrib	TOTAL
Total	90 000	60 000	40 000	200 000	50 000	440 000

Clés de répartition secondaire :

Origine → Destination	Appro	Atelier	Distrib
Administration	10%	70%	20%
Entretien	15%	75%	10%

Unités d’œuvre :

Approvisionnement : € d’achat (Total achats = 500 000 €)
Atelier : Heures MOD (Total = 10 000 H)
Distribution : 100 € de CA (CA = 800 000 €)

Travail demandé :

Compléter le tableau de répartition secondaire
Calculer les coûts d’unités d’œuvre

✅ Correction

1. Tableau de répartition

Centre	Admin	Entretien	Appro	Atelier	Distrib	TOTAL
Total Primaire	90 000	60 000	40 000	200 000	50 000	440 000
Répart. Admin	-90 000	—	9 000	63 000	18 000	0
Répart. Entretien	—	-60 000	9 000	45 000	6 000	0
Total Secondaire	0	0	58 000	308 000	74 000	440 000

2. Coûts d’unités d’œuvre

Centre	Total	Nb UO	Coût UO
Approvisionnement	58 000	500 000 €	0,116 €/€ achat
Atelier	308 000	10 000 H	30,80 €/H-MOD
Distribution	74 000	8 000	9,25 €/100€ CA

🟠 ECF 9.23 — Prestations réciproques 20 min

Énoncé :

Une usine a 2 centres auxiliaires qui se rendent des services mutuellement :

Centre	Total Primaire	% versé à l’autre
Énergie	80 000 €	15% à Maintenance
Maintenance	50 000 €	20% à Énergie

Travail demandé :

Poser le système d’équations
Résoudre et trouver les totaux réels de chaque centre
Effectuer la répartition vers les centres principaux

✅ Correction

1. Système d’équations

Soit E = Total Énergie, M = Total Maintenance

E = 80 000 + 0,20 × M
M = 50 000 + 0,15 × E

2. Résolution

Substituons M dans E :
E = 80 000 + 0,20 × (50 000 + 0,15 × E)
E = 80 000 + 10 000 + 0,03 × E
0,97 × E = 90 000
E = 92 784 €

Puis :
M = 50 000 + 0,15 × 92 784 = 63 918 €

Vérification :

E reçoit 20% de M = 0,20 × 63 918 = 12 784
E = 80 000 + 12 784 = 92 784 ✓
M reçoit 15% de E = 0,15 × 92 784 = 13 918
M = 50 000 + 13 918 = 63 918 ✓

3. Répartition vers les principaux

Centre	Total	Vers l’autre	Disponible pour principaux
Énergie	92 784	-13 918 (15%)	78 866
Maintenance	63 918	-12 784 (20%)	51 134
Total			130 000

Vérification : 80 000 + 50 000 = 130 000 ✓

🟠 ECF 9.24 — Hiérarchie des coûts 20 min

Énoncé :

L’entreprise FABRIQUE SA produit des pièces mécaniques.

Données du mois :

Élément	Quantité	Prix/Coût unitaire
Achats de matières	5 000 kg	12 €/kg
Stock initial matières	1 000 kg	CUMP = 11,50 €/kg
Consommation de matières	4 500 kg	?
Main d’œuvre directe	2 000 heures	22 €/heure
Production	3 000 pièces
Ventes	2 800 pièces	80 €/pièce
Stock initial produits finis	500 pièces	CUMP = 52 €/pièce

Coûts des centres (après répartition) :

Approvisionnement : 0,50 € par € d’achat
Atelier : 18 € par H-MOD
Distribution : 5 € par unité vendue

Travail demandé :

Calculer le Coût d’Achat des matières et le nouveau CUMP
Calculer le Coût de Production et le CUMP des produits finis
Calculer le Coût de Revient des produits vendus
Calculer le Résultat Analytique

✅ Correction

1. Coût d’Achat et CUMP matières

Élément	Quantité	Coût unitaire	Total
Prix d’achat	5 000 kg	12,00 €	60 000
+ Charges Appro	5 000 kg	0,50 × 12 = 6,00 €	30 000
Coût d’Achat	5 000 kg	18,00 €	90 000

CUMP matières :

Mouvement	Quantité	Valeur
Stock initial	1 000 kg	11 500
+ Entrées	5 000 kg	90 000
Disponible	6 000 kg	101 500
CUMP		16,92 €/kg

2. Coût de Production

Élément	Calcul	Total
Matières consommées	4 500 kg × 16,92 €	76 140
+ MOD	2 000 H × 22 €	44 000
+ Charges Atelier	2 000 H × 18 €	36 000
Coût de Production	3 000 pièces	156 140
Coût unitaire	156 140 / 3 000	52,05 €

CUMP produits finis :

Mouvement	Quantité	Valeur
Stock initial	500 pièces	26 000
+ Production	3 000 pièces	156 140
Disponible	3 500 pièces	182 140
CUMP		52,04 €/pièce

3. Coût de Revient

Élément	Calcul	Total
Coût production vendus	2 800 × 52,04 €	145 712
+ Charges Distribution	2 800 × 5 €	14 000
Coût de Revient	2 800 pièces	159 712
Coût unitaire	159 712 / 2 800	57,04 €

4. Résultat Analytique

Élément	Calcul	Total
Chiffre d’affaires	2 800 × 80 €	224 000
– Coût de Revient		159 712
Résultat Analytique		64 288
Marge unitaire	80 – 57,04	22,96 €

🟠 ECF 9.25 — Imputation Rationnelle complète 20 min

Énoncé :

L’entreprise MÉTAL PLUS a une capacité normale de 8 000 heures-machine par mois.

Données du mois de février :

Heures-machine réelles : 6 400 heures
Production : 4 000 pièces
Charges variables totales : 160 000 €
Charges fixes totales : 120 000 €

Données du mois de mars :

Heures-machine réelles : 9 600 heures
Production : 6 000 pièces
Charges variables totales : 240 000 €
Charges fixes totales : 120 000 €

Travail demandé :

Pour chaque mois, calculer le coût complet unitaire SANS IR
Pour chaque mois, calculer le coefficient d’IR
Pour chaque mois, calculer le coût avec IR et l’écart d’activité
Commenter les résultats

✅ Correction

1. Coût complet SANS IR

Mois	CV	CF	Total	Production	Coût unitaire
Février	160 000	120 000	280 000	4 000	70,00 €
Mars	240 000	120 000	360 000	6 000	60,00 €

Le coût unitaire varie de 70 € à 60 € uniquement à cause du niveau d’activité !

2. Coefficient d’IR

Mois	Activité Réelle	Activité Normale	Coef IR
Février	6 400	8 000	0,80
Mars	9 600	8 000	1,20

3. Coût avec IR

Février (sous-activité)

CF imputées	120 000 × 0,80	96 000
CV		160 000
Coût total avec IR		256 000
Coût unitaire avec IR	256 000 / 4 000	64,00 €
Coût sous-activité	120 000 – 96 000	24 000 €

Mars (sur-activité)

CF imputées	120 000 × 1,20	144 000
CV		240 000
Coût total avec IR		384 000
Coût unitaire avec IR	384 000 / 6 000	64,00 €
Boni sur-activité	144 000 – 120 000	24 000 €

4. Commentaire

Situation	Sans IR	Avec IR	Écart
Février	70,00 €	64,00 €	Coût sous-activité = 24 000 €
Mars	60,00 €	64,00 €	Boni sur-activité = 24 000 €

🏢 Conclusion

Avec l’IR, le coût unitaire reste stable à 64 € quel que soit le niveau d’activité. C’est le « vrai » coût du produit à capacité normale.

Les écarts d’activité sont isolés et analysés séparément :

En février : l’usine coûte 24 000 € de « non-production »
En mars : l’usine est sur-utilisée, générant un boni de 24 000 €

🟠 ECF 9.26 — Analyse multi-produits 20 min

Énoncé :

L’entreprise MULTI PROD fabrique 3 produits A, B et C.

Élément	Produit A	Produit B	Produit C	Total
CA	500 000	400 000	300 000	1 200 000
CV	325 000	240 000	210 000	775 000
CF spécifiques	75 000	60 000	50 000	185 000
CF communes (réparties au prorata CA)	100 000	80 000	60 000	240 000

Travail demandé :

Calculer la MCV, la marge sur coûts spécifiques et le résultat par produit
Le produit C semble déficitaire. Faut-il le supprimer ?
Simuler l’impact de la suppression de C sur le résultat global

✅ Correction

1. Analyse par produit

Élément	A	B	C	Total
CA	500 000	400 000	300 000	1 200 000
– CV	325 000	240 000	210 000	775 000
= MCV	175 000	160 000	90 000	425 000
Taux MCV	35%	40%	30%	35,4%
– CF spécifiques	75 000	60 000	50 000	185 000
= Marge spécifique	100 000	100 000	40 000	240 000
– CF communes	100 000	80 000	60 000	240 000
= Résultat	0	20 000	-20 000	0

2. Faut-il supprimer C ?

NON ! Le produit C a :

Une MCV positive de 90 000 €
Une marge sur coûts spécifiques positive de 40 000 €

Le déficit de 20 000 € provient uniquement de la répartition des CF communes.

3. Simulation suppression C

Élément	Avec C	Sans C
CA	1 200 000	900 000
CV	775 000	565 000
MCV	425 000	335 000
CF spécifiques	185 000	135 000
Marge spécifique	240 000	200 000
CF communes	240 000	240 000 (inchangées !)
Résultat	0	-40 000

La suppression de C fait BAISSER le résultat de 40 000 € (la marge spécifique perdue).

🏢 Recommandation cabinet

Le produit C ne doit PAS être supprimé. Sa marge spécifique de 40 000 € contribue à absorber les charges fixes communes.

Actions d’amélioration proposées :

Augmenter le prix de vente (+10% → +30 000 € de CA)
Réduire les CV (renégocier les achats)
Questionner les CF spécifiques (50 000 € : sont-elles vraiment spécifiques ?)

🟠 ECF 9.27 — Choix entre deux structures 20 min

Énoncé :

Pour un nouveau produit, le dirigeant hésite entre deux options de production :

Option A (Sous-traitance) :

CV unitaire : 45 €
CF annuelles : 50 000 €

Option B (Production interne) :

CV unitaire : 28 €
CF annuelles : 180 000 €

Prix de vente : 70 €

Travail demandé :

Calculer le SR de chaque option
À partir de quelle quantité l’option B devient-elle plus rentable ?
Pour une vente prévue de 10 000 unités, quelle option choisir ?
Représenter graphiquement

✅ Correction

1. SR de chaque option

Option	MCV unitaire	CF	SR (quantités)
A (Sous-traitance)	70 – 45 = 25 €	50 000	2 000 unités
B (Production interne)	70 – 28 = 42 €	180 000	4 286 unités

2. Point d’indifférence

À quelle quantité le résultat est-il identique ?

Résultat A = Résultat B
25Q – 50 000 = 42Q – 180 000
180 000 – 50 000 = 42Q – 25Q
130 000 = 17Q
Q = 7 647 unités

Vérification :

Résultat A pour 7 647 : 25 × 7 647 – 50 000 = 141 175 €
Résultat B pour 7 647 : 42 × 7 647 – 180 000 = 141 174 € ✓

3. Pour 10 000 unités

Option	Calcul	Résultat
A	25 × 10 000 – 50 000	200 000 €
B	42 × 10 000 – 180 000	240 000 €

Choisir l’option B (production interne) car Q > 7 647.

4. Synthèse

Situation	Option à choisir
Q < 7 647	Option A (sous-traitance)
Q = 7 647	Indifférent
Q > 7 647	Option B (production interne)

REPRÉSENTATION GRAPHIQUE ════════════════════════ Résultat │ │ ╱ Option B (pente = 42) │ ╱ │ ╱ │ ╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱╱● │ ╱ ╱│ Point d’indifférence │ ╱ Option A ╱ │ (7 647 unités) │ ╱ (pente = 25)╱ │ │╱ ╱ │ ────┼────────────────╱─────────┼────────────► Quantités │ ╱ │ │ ╱ │ -50k │ ╱ │ │ ╱ │ -180k │──● │ │ Option B démarre │ │ plus bas │ ◄── Option A meilleure ──► ◄── Option B meilleure ──► 7 647

🏢 Conseil cabinet

L’option B a un levier opérationnel plus élevé :

Plus risquée si les ventes sont incertaines
Plus rentable si les ventes sont assurées

Recommandation : Choisir B si la prévision de 10 000 unités est fiable. Sinon, préférer A pour limiter le risque.

🟠 ECF 9.28 — Budget flexible et analyse des écarts 20 min

Énoncé :

L’entreprise a établi un budget pour une activité de 5 000 unités :

Élément	Budget 5 000 u
CA	500 000
CV	275 000
CF	150 000
Résultat	75 000

L’activité réelle est de 4 200 unités.

Données réelles :

CA réel : 403 200 €
CV réels : 239 400 €
CF réels : 155 000 €

Travail demandé :

Établir le budget flexible pour 4 200 unités
Comparer au réel et analyser les écarts

✅ Correction

1. Budget flexible (4 200 unités)

Élément	Budget initial	Calcul	Budget flexible
CA	500 000	500 000 × (4 200/5 000)	420 000
CV	275 000	275 000 × (4 200/5 000)	231 000
MCV	225 000		189 000
CF	150 000	Inchangées	150 000
Résultat	75 000		39 000

2. Analyse des écarts

Élément	Budget flexible	Réel	Écart	F/D
CA	420 000	403 200	-16 800	D
CV	231 000	239 400	+8 400	D
MCV	189 000	163 800	-25 200	D
CF	150 000	155 000	+5 000	D
Résultat	39 000	8 800	-30 200	D

Décomposition des écarts :

Écart	Calcul	Montant
Écart sur volume	Résultat flex – Résultat initial	39 000 – 75 000 = -36 000 D
Écart sur prix de vente	CA réel – CA flex	-16 800 D
Écart sur CV	CV flex – CV réel	-8 400 D
Écart sur CF	CF flex – CF réel	-5 000 D

Analyse :

Écart	Cause probable	Action
Prix de vente -4%	Remises commerciales ? Pression concurrentielle ?	Audit de la politique tarifaire
CV unitaire +3,6%	Hausse matières ? Rendement dégradé ?	Analyse des achats et de la production
CF +5 000 €	Charges non budgétées	Identifier et contrôler

🏢 Synthèse écarts

Le volume inférieur (-16%) aurait dû générer 39 000 € de résultat.
Ce résultat est ramené à 8 800 € à cause de :

– Prix de vente insuffisant : -16 800 €
– CV mal maîtrisés : -8 400 €
– CF dépassées : -5 000 €

ACTIONS IMMÉDIATES :
1. Stopper les remises non autorisées
2. Audit des consommations de matières (gaspillage ?)
3. Gel des CF non essentielles

❓ QCM Rafale — 100 questions

🎯 Objectif

100 questions. 45 minutes. Pas le temps de réfléchir.

L’objectif est de créer des automatismes. En cabinet, quand un client pose une question, tu dois pouvoir répondre sans chercher dans tes notes.

💡 Mode d’emploi

Clique sur une réponse pour valider. La bonne réponse s’affiche en vert, les mauvaises en rouge.

Une fois répondu, tu ne peux plus modifier ta réponse.

📊 Série A — Classification des charges (20 questions)

Q1. Une charge variable est une charge dont :

A) Le montant total est constant

B) Le montant unitaire varie avec l’activité

C) Le montant total varie proportionnellement à l’activité

D) Le montant unitaire est constant et le total varie

Q2. Les matières premières sont généralement :

A) Variables et directes

B) Variables et indirectes

C) Fixes et directes

D) Fixes et indirectes

Q3. Le loyer d’un atelier est une charge :

A) Variable et directe

B) Variable et indirecte

C) Fixe et directe

D) Fixe et indirecte

Q4. Les commissions sur ventes (5% du CA) sont des charges :

A) Variables

B) Fixes

C) Semi-variables

D) Exceptionnelles

Q5. Si l’activité double, les charges fixes totales :

A) Doublent

B) Restent constantes

C) Sont divisées par deux

D) Augmentent de 50%

Q6. Si l’activité double, le coût fixe unitaire :

A) Double

B) Reste constant

C) Est divisé par deux

D) Augmente de 50%

Q7. Une charge directe est une charge :

A) Qui varie avec l’activité

B) Affectable sans ambiguïté à un produit

C) Constante quel que soit le volume

D) Commune à plusieurs produits

Q8. L’amortissement d’une machine utilisée pour plusieurs produits est :

A) Direct et variable

B) Direct et fixe

C) Indirect et variable

D) Indirect et fixe

Q9. La main-d’œuvre directe de production est généralement :

A) Fixe (salaires mensuels)

B) Variable (proportionnelle à la production)

C) Semi-variable

D) Indirecte

Q10. L’électricité d’une usine est typiquement :

A) Totalement fixe

B) Totalement variable

C) Semi-variable (abonnement + consommation)

D) Directe

Q11. Les frais de transport sur ventes sont :

A) Fixes

B) Variables

C) Indirects

D) De structure

Q12. Le salaire du directeur général est une charge :

A) Variable et directe

B) Variable et indirecte

C) Fixe et directe

D) Fixe et indirecte

Q13. Les emballages perdus sont des charges :

A) Fixes

B) Variables

C) Indirectes

D) De structure

Q14. L’assurance de l’usine est une charge :

A) Variable

B) Fixe

C) Directe

D) Proportionnelle au CA

Q15. La sous-traitance de production est généralement :

A) Fixe et indirecte

B) Variable et directe

C) Fixe et directe

D) Variable et indirecte

Q16. Les honoraires comptables (forfait annuel) sont :

A) Variables

B) Fixes

C) Directs

D) Proportionnels à l’activité

Q17. Si une entreprise produit 0 unité, les charges variables sont :

A) Égales aux charges fixes

B) Nulles

C) Constantes

D) Maximales

Q18. Une charge semi-variable comprend :

A) Une partie fixe et une partie variable

B) Deux parties fixes

C) Deux parties variables

D) Une partie directe et une partie indirecte

Q19. Le critère principal pour distinguer fixe/variable est :

A) Le montant de la charge

B) Le comportement par rapport à l’activité

C) La nature comptable (compte 60, 61…)

D) La périodicité de paiement

Q20. En simplifiant, on assimile souvent :

A) Variable = Indirect et Fixe = Direct

B) Variable = Direct et Fixe = Indirect

C) Variable = Fixe

D) Direct = Indirect

📈 Série B — Coûts partiels et Seuil de rentabilité (30 questions)

Q21. La Marge sur Coût Variable (MCV) se calcule :

A) CA – Charges Fixes

B) CA – Charges Variables

C) Résultat + Charges Variables

D) Résultat – Charges Fixes

Q22. Le Taux de MCV représente :

A) Le pourcentage de charges variables

B) Le pourcentage de marge disponible pour couvrir les CF

C) Le taux de rentabilité

D) Le taux de charges fixes

Q23. Si CA = 500 000 € et CV = 300 000 €, le Taux de MCV est :

A) 60%

B) 40%

C) 166%

D) 250%

Q24. Le Seuil de Rentabilité est le niveau de CA où :

A) L’entreprise maximise son profit

B) MCV = CF (Résultat = 0)

C) CV = CF

D) L’entreprise fait faillite

Q25. La formule du Seuil de Rentabilité en valeur est :

A) CF × Taux MCV

B) CF / Taux MCV

C) MCV / CF

D) CA – CF

Q26. Si CF = 180 000 € et Taux MCV = 45%, le SR est :

A) 81 000 €

B) 400 000 €

C) 225 000 €

D) 180 000 €

Q27. Le Seuil de Rentabilité en quantités se calcule :

A) CF / Prix de Vente unitaire

B) CF / MCV unitaire

C) CF / CV unitaire

D) CF × Quantité vendue

Q28. Si PV = 50 €, CV unitaire = 30 € et CF = 60 000 €, le SR en quantités est :

A) 1 200 unités

B) 2 000 unités

C) 3 000 unités

D) 6 000 unités

Q29. Le Point Mort représente :

A) Le niveau de CA maximum

B) La date à laquelle le SR est atteint

C) Le jour de la faillite

D) Le résultat annuel

Q30. Si SR = 600 000 € et CA annuel = 800 000 €, le Point Mort est :

A) 9 mois

B) 10 mois

C) 7,5 mois

D) 12 mois

Q31. Un Point Mort au 15 novembre signifie :

A) L’entreprise est très rentable

B) L’entreprise est en situation risquée

C) L’entreprise fait des pertes

D) L’entreprise doit investir

Q32. La Marge de Sécurité se calcule :

A) SR – CA

B) CA – SR

C) CA × SR

D) CA / SR

Q33. Si CA = 750 000 € et SR = 600 000 €, la Marge de Sécurité est :

A) 150 000 €

B) 600 000 €

C) 1 350 000 €

D) 80%

Q34. L’Indice de Sécurité se calcule :

A) Marge Sécurité / SR

B) Marge Sécurité / CA

C) CA / Marge Sécurité

D) SR / CA

Q35. Un Indice de Sécurité de 25% signifie :

A) L’entreprise gagne 25% de marge

B) Le CA peut baisser de 25% avant de faire des pertes

C) Les CF représentent 25% du CA

D) Le SR est à 25% du CA

Q36. Le Levier Opérationnel se calcule :

A) Résultat / MCV

B) MCV / Résultat

C) CA / Résultat

D) CF / CV

Q37. Si MCV = 200 000 € et Résultat = 50 000 €, le Levier est :

A) 0,25

B) 4

C) 150 000

D) 250 000

Q38. Un Levier Opérationnel de 5 signifie que si le CA augmente de 10% :

A) Le Résultat augmente de 10%

B) Le Résultat augmente de 50%

C) Le Résultat augmente de 2%

D) Le Résultat reste stable

Q39. Le Levier Opérationnel est égal à :

A) Indice de Sécurité

B) 1 / Indice de Sécurité

C) Indice de Sécurité × 2

D) 1 – Indice de Sécurité

Q40. Plus le Levier Opérationnel est élevé :

A) Plus l’entreprise est stable

B) Plus le résultat est sensible aux variations de CA

C) Moins l’entreprise prend de risques

D) Plus les CF sont faibles

Q41. Si le CA est inférieur au SR :

A) L’entreprise fait des bénéfices

B) L’entreprise fait des pertes

C) L’entreprise est à l’équilibre

D) L’entreprise doit augmenter ses CF

Q42. Pour diminuer le SR, on peut :

A) Augmenter les CF

B) Diminuer le Taux de MCV

C) Diminuer les CF ou augmenter le Taux de MCV

D) Augmenter les CV

Q43. Le compte de résultat différentiel présente les charges :

A) Par nature (60, 61, 62…)

B) Par fonction (Production, Distribution…)

C) Par comportement (Variable/Fixe)

D) Par ordre chronologique

Q44. Dans le compte de résultat différentiel, on trouve dans l’ordre :

A) CA, CF, CV, Résultat

B) CA, CV, MCV, CF, Résultat

C) CV, CA, CF, MCV

D) CF, CV, CA, Résultat

Q45. Si les CF augmentent de 20 000 € sans changement du Taux MCV :

A) Le SR reste identique

B) Le SR augmente

C) Le SR diminue

D) Le Résultat augmente

Q46. Si le prix de vente augmente (CV constant) :

A) Le Taux de MCV augmente

B) Le Taux de MCV diminue

C) Le Taux de MCV reste constant

D) Le SR augmente

Q47. Une entreprise avec un Indice de Sécurité négatif :

A) Est très rentable

B) Est en perte (CA < SR)

C) A un levier nul

D) N’a pas de charges fixes

Q48. La MCV unitaire est égale à :

A) Prix de vente – Coût complet

B) Prix de vente – Coût variable unitaire

C) Prix de vente – Coût fixe unitaire

D) Coût variable – Prix de vente

Q49. Si une entreprise double son CA (structure inchangée) :

A) Le Résultat double

B) Le Résultat plus que double (effet de levier)

C) Le Résultat reste constant

D) Le Résultat diminue

Q50. Le SR peut être exprimé en :

A) Valeur (€) uniquement

B) Quantités uniquement

C) Valeur (€) ou en quantités

D) Pourcentage uniquement

🏭 Série C — Coûts complets (25 questions)

Q51. La méthode des centres d’analyse permet de :

A) Calculer le SR

B) Répartir les charges indirectes sur les produits

C) Calculer la MCV

D) Déterminer le Point Mort

Q52. Un centre auxiliaire est un centre qui :

A) Fabrique directement les produits

B) Fournit des services aux autres centres

C) Distribue les produits

D) Achète les matières premières

Q53. Un centre principal est un centre qui :

A) Est le plus important en termes de charges

B) Participe directement au cycle achat-production-vente

C) Supervise tous les autres centres

D) N’a pas de charges

Q54. La répartition primaire consiste à :

A) Ventiler les centres auxiliaires dans les centres principaux

B) Ventiler les charges de la compta générale dans les centres

C) Calculer les coûts d’unités d’œuvre

D) Répartir les charges sur les produits

Q55. La répartition secondaire consiste à :

A) Ventiler les charges de la compta générale dans les centres

B) Vider les centres auxiliaires dans les centres principaux

C) Calculer le coût de revient

D) Affecter les charges directes

Q56. Une unité d’œuvre (UO) est :

A) Une charge fixe

B) Une unité de mesure de l’activité d’un centre

C) Le résultat du centre

D) Le nombre de produits fabriqués

Q57. L’unité d’œuvre du centre Approvisionnement est souvent :

A) L’heure de main-d’œuvre

B) L’euro d’achat ou le kg acheté

C) L’unité produite

D) L’heure machine

Q58. L’unité d’œuvre du centre Atelier est souvent :

A) L’euro de CA

B) Le kg de matière

C) L’heure MOD ou l’heure machine

D) L’unité achetée

Q59. Le coût d’unité d’œuvre se calcule :

A) Total charges du centre × Nombre d’UO

B) Total charges du centre / Nombre d’UO

C) Nombre d’UO / Total charges du centre

D) Nombre d’UO – Total charges du centre

Q60. Le Coût d’Achat comprend :

A) Prix d’achat + Charges directes + Charges centre Appro

B) Prix de vente – Marge

C) Coût de production + Distribution

D) Uniquement le prix d’achat

Q61. Le Coût de Production comprend :

A) Coût d’achat des matières consommées + MOD + Charges Atelier

B) Coût de revient – Distribution

C) Prix de vente – Résultat

D) Uniquement les matières premières

Q62. Le Coût de Revient comprend :

A) Coût de production des produits vendus + Charges Distribution

B) Coût d’achat + Marge

C) Prix de vente × Quantité

D) Uniquement les charges fixes

Q63. Le Résultat Analytique se calcule :

A) Coût de Revient – Prix de Vente

B) Prix de Vente – Coût de Revient

C) CA – Charges Variables

D) MCV – Charges Fixes

Q64. Pour valoriser les sorties de stock, on utilise généralement :

A) Le prix du marché

B) Le CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré)

C) Le prix de vente

D) Le coût de revient

Q65. Les prestations réciproques concernent :

A) Les échanges entre l’entreprise et ses clients

B) Les services rendus mutuellement entre centres auxiliaires

C) Les ventes entre filiales

D) Les achats de matières premières

Q66. Pour résoudre les prestations réciproques, on utilise :

A) Un tableau de répartition simple

B) Un système d’équations à 2 inconnues

C) La règle de trois

D) Le calcul du SR

Q67. Si Entretien = 50 000 + 10% Énergie et Énergie = 40 000 + 20% Entretien :

A) C’est un problème de coûts partiels

B) C’est un cas de prestations réciproques

C) C’est impossible à résoudre

D) Les deux centres sont indépendants

Q68. La somme des totaux secondaires des centres principaux doit être :

A) Égale au total des charges indirectes

B) Égale au CA

C) Égale au résultat

D) Nulle

Q69. Les charges directes sont :

A) Réparties via les centres d’analyse

B) Affectées directement aux produits

C) Toujours variables

D) Toujours fixes

Q70. La hiérarchie des coûts suit l’ordre :

A) Production → Achat → Revient

B) Revient → Production → Achat

C) Achat → Production → Revient

D) Achat → Revient → Production

Q71. Le coût de la MOD est généralement :

A) Indirect et fixe

B) Direct et variable

C) Indirect et variable

D) Direct et fixe

Q72. Si le coût de l’UO du centre Atelier est de 25 €/H-MOD :

A) Chaque produit coûte 25 €

B) Chaque heure de travail direct « coûte » 25 € de charges indirectes

C) Le total du centre est de 25 €

D) L’entreprise perd 25 € par heure

Q73. Un produit consomme 3 H-MOD (coût UO = 20 €). La quote-part atelier est :

A) 3 €

B) 20 €

C) 60 €

D) 6,67 €

Q74. Le total des charges réparties en primaire doit être égal :

A) Au résultat de l’exercice

B) Au total des charges indirectes de la compta générale

C) Au CA

D) Aux charges fixes uniquement

Q75. Les centres d’analyse les plus courants sont :

A) Achat, Vente, Résultat

B) Approvisionnement, Atelier, Distribution

C) Fixe, Variable, Mixte

D) Direct, Indirect, Commun

⚙️ Série D — Imputation rationnelle (15 questions)

Q76. L’imputation rationnelle sert à :

A) Calculer le SR

B) Neutraliser l’effet de la sous/sur-activité sur les coûts unitaires

C) Répartir les charges directes

D) Calculer le Point Mort

Q77. Le coefficient d’imputation rationnelle se calcule :

A) Activité Normale / Activité Réelle

B) Activité Réelle / Activité Normale

C) CF / CV

D) CV / CF

Q78. Si l’activité réelle est de 8 000 h et l’activité normale de 10 000 h, le coefficient IR est :

A) 1,25

B) 0,80

C) 0,20

D) 2 000

Q79. Si le coefficient IR < 1, l'entreprise est en situation de :

A) Sur-activité

B) Sous-activité

C) Équilibre

D) Faillite

Q80. Les charges fixes imputées se calculent :

A) CF × Coefficient IR

B) CF / Coefficient IR

C) CF + Coefficient IR

D) CF – Coefficient IR

Q81. Si CF = 100 000 € et Coef IR = 0,75, les CF imputées sont :

A) 133 333 €

B) 75 000 €

C) 100 000 €

D) 25 000 €

Q82. Le coût de sous-activité se calcule :

A) CF imputées – CF réelles

B) CF réelles – CF imputées

C) CF réelles × Coef IR

D) CF réelles / Coef IR

Q83. Dans l’exemple précédent (Q81), le coût de sous-activité est :

A) 75 000 €

B) 25 000 €

C) 100 000 €

D) 0 €

Q84. Le coût de sous-activité est considéré comme :

A) Une charge du produit

B) Une charge de la période (perte de gestion)

C) Un produit exceptionnel

D) Une charge variable

Q85. Si le coefficient IR > 1, on constate :

A) Un coût de sous-activité

B) Un boni de sur-activité

C) Une perte

D) Aucun écart

Q86. L’objectif de l’imputation rationnelle est que le coût unitaire :

A) Augmente en cas de sous-activité

B) Diminue en cas de sous-activité

C) Reste stable quelle que soit l’activité

D) Soit toujours égal au prix de vente

Q87. Sans IR, si la production baisse de 20%, le coût fixe unitaire :

A) Baisse de 20%

B) Reste constant

C) Augmente de 25%

D) Augmente de 20%

Q88. L’imputation rationnelle ne concerne que :

A) Les charges variables

B) Les charges fixes

C) Les charges directes

D) Toutes les charges

Q89. L’activité normale est définie comme :

A) L’activité maximale théorique

B) L’activité moyenne attendue sur longue période

C) L’activité minimale

D) L’activité de l’année précédente

Q90. En cas de sur-activité (Coef IR = 1,15), les CF imputées sont :

A) Supérieures aux CF réelles

B) Inférieures aux CF réelles

C) Égales aux CF réelles

D) Nulles

🎯 Série E — Décisions et cas pratiques (10 questions)

Q91. Une commande exceptionnelle peut être acceptée si :

A) Le prix > Coût complet

B) Le prix > Coût variable (MCV positive)

C) Le prix > Prix catalogue

D) Le prix > Charges fixes

Q92. Un produit dont la MCV est positive mais le résultat négatif :

A) Doit être supprimé immédiatement

B) Contribue à absorber les CF communes

C) N’a aucune utilité

D) Est toujours déficitaire

Q93. Si on supprime un produit à MCV positive :

A) Le résultat global augmente

B) Le résultat global diminue du montant de la MCV perdue

C) Le résultat global reste constant

D) Les CF communes disparaissent

Q94. Le prix plancher d’un produit est :

A) Le coût complet

B) Le coût variable

C) Le prix de vente habituel

D) Le coût fixe

Q95. Le prix technique d’un produit est :

A) Le coût variable

B) Le coût complet

C) Le prix de vente – 10%

D) Le prix du marché

Q96. Pour améliorer le Seuil de Rentabilité, le dirigeant peut :

A) Augmenter les charges fixes

B) Baisser le taux de marge

C) Réduire les CF et/ou améliorer le taux de MCV

D) Baisser le prix de vente

Q97. Une entreprise dont le Point Mort est au 30 décembre :

A) Est très rentable

B) Est en situation extrêmement risquée

C) Fait des bénéfices importants

D) A peu de charges fixes

Q98. Le coût d’opportunité est :

A) Le coût des matières premières

B) Le manque à gagner lié à un choix

C) Le coût des charges fixes

D) Le coût de la sous-activité

Q99. Accepter une commande à prix réduit est justifié si :

A) C’est un nouveau client

B) La MCV est positive ET la capacité est disponible

C) Le prix est proche du catalogue

D) Le client est sympathique

Q100. La marge sur coûts spécifiques d’un produit est :

A) MCV – CF communes

B) MCV – CF spécifiques au produit

C) CA – Coût de revient

D) Résultat analytique + CF communes

✅ Corrigé récapitulatif

📋 Grille des réponses

Utilise ce tableau pour vérifier tes réponses d’un coup d’œil :

Q	Rép	Q	Rép	Q	Rép	Q	Rép	Q	Rép
1	D	21	B	41	B	61	A	81	B
2	A	22	B	42	C	62	A	82	B
3	D	23	B	43	C	63	B	83	B
4	A	24	B	44	B	64	B	84	B
5	B	25	B	45	B	65	B	85	B
6	C	26	B	46	A	66	B	86	C
7	B	27	B	47	B	67	B	87	C
8	D	28	C	48	B	68	A	88	B
9	B	29	B	49	B	69	B	89	B
10	C	30	A	50	C	70	C	90	A
11	B	31	B	51	B	71	B	91	B
12	D	32	B	52	B	72	B	92	B
13	B	33	A	53	B	73	C	93	B
14	B	34	B	54	B	74	B	94	B
15	B	35	B	55	B	75	B	95	B
16	B	36	B	56	B	76	B	96	C
17	B	37	B	57	B	77	B	97	B
18	A	38	B	58	C	78	B	98	B
19	B	39	B	59	B	79	B	99	B
20	B	40	B	60	A	80	A	100	B

💡 Auto-évaluation

Score	Niveau	Conseil
90-100	Excellent	Tu es prêt pour l’examen !
75-89	Bien	Révise les points faibles
60-74	Moyen	Refais les fiches avant de retenter
< 60	Insuffisant	Reprends tout depuis le début

💀 Crashers — 15 situations réelles (cabinet)

🎯 L’épreuve du feu

Objectif : te mettre en conditions cabinet. Un client pose une question. Tu dois répondre vite, juste, et proposer une stratégie.

Règle d’or : ne confonds jamais coût complet (utile pour le prix catalogue/stock) et coût variable (utile pour décider vite).

Temps visé : 30 min par cas (lecture + calcul + recommandation).

💀 CRASHER 9.60 — « JE VENDS À PERTE ? » 30 min

« Mon concurrent vend le même produit 15% moins cher que moi ! Si je baisse mon prix de 15%, mon comptable me dit que je vends à perte. C’est impossible de le concurrencer ! »

Données actuelles :

Prix de vente	100 €
Coût d’achat marchandise	55 €
Frais de transport (variable)	5 €
Commission vendeur (5%)	5 €
Quote-part charges fixes	25 €
Coût complet	90 €
Marge	10 € (10%)

Le concurrent vend à 85 €.

Travail demandé :

Analyser la structure de coût
Peut-on s’aligner sur 85 € ?
Quel est le prix plancher ?
Quelles actions proposer ?

✅ Correction CRASHER 9.60

1. Structure de coût

Type	Montant	% PV
CV (55 + 5 + 5)	65 €	65%
CF (quote-part)	25 €	25%
Marge	10 €	10%
Prix actuel	100 €	100%

Taux de MCV = (100 – 65) / 100 = 35%

2. Peut-on s’aligner sur 85 € ?

À 85 €, la commission devient 5% × 85 = 4,25 €.

Prix	CV	MCV
85 €	55 + 5 + 4,25 = 64,25 €	20,75 € ✅

OUI, on peut vendre à 85 € car la MCV reste positive.

3. Prix plancher

Prix plancher = CV = 55 + 5 + 5% × Prix

Soit P : P = 60 + 0,05P

0,95P = 60

P = 63,16 €

Prix plancher absolu = 63,16 € (en dessous, on perd à chaque vente)

4. Actions proposées (vision cabinet)

ANALYSE CLIENT — DISTRI PLUS SITUATION : Le concurrent vend à 85 € (vous à 100 €). Votre coût complet est de 90 €, mais votre coût variable est de 65 €. VERDICT : Vous POUVEZ vous aligner sur 85 €. À ce prix, vous gagnez encore ~20,75 € de MCV par unité. MAIS : vérifiez que le volume compense ! RECOMMANDATIONS : 1. Baisser à 90 € (pas 85 €) pour garder de la marge 2. Négocier les achats (-5% = +2,75 € de marge/unité) 3. Différencier par le service (livraison, SAV) 4. Cibler les clients moins sensibles au prix

💀 CRASHER 9.61 — « LA COMMANDE DU SIÈCLE » 30 min

« J’ai décroché le plus gros contrat de notre histoire ! 50 000 pièces pour MEGA CORP ! C’est 5 fois notre production annuelle ! »

Le dirigeant tempère : « À quel prix ? »

Le commercial : « 62 € l’unité… Notre coût de revient est de 58 €, on gagne 4 € par pièce ! »

Données actuelles :

Production	10 000 pièces
CA (75 €/pièce)	750 000 €
CV (40 €/pièce)	400 000 €
CF	180 000 €
Résultat	170 000 €
Capacité max	15 000 pièces

Travail demandé :

Analyser la commande (MCV, impact capacité)
Que se passe-t-il avec la capacité ?
Calculer l’impact réel sur le résultat
Rédiger une note de recommandation

✅ Correction CRASHER 9.61

1. Analyse de la commande

Prix unitaire	62 €
CV unitaire	40 €
MCV unitaire	22 € ✅

La MCV est positive ! Mais…

2. Problème de capacité

Production actuelle	10 000
+ Commande	50 000
= Besoin total	60 000
Capacité max	15 000
GAP	45 000 pièces

Impossible de produire 60 000 pièces avec une capacité de 15 000.

3. Scénarios possibles

Scénario A : Accepter 5 000 pièces (capacité restante)

Élément	Actuel	+ 5 000
Production	10 000	15 000
CA clients actuels	750 000	750 000
CA commande	0	310 000
CV total	400 000	600 000
MCV	350 000	460 000
CF	180 000	180 000
Résultat	170 000	280 000

Gain = +110 000 € (5 000 × 22 €)

Scénario B : Abandonner des clients actuels pour MEGA CORP

Si on remplace 10 000 pièces actuelles par 10 000 MEGA CORP :

Client	Quantité	MCV unitaire	MCV totale
Actuels	10 000	35 €	350 000
MEGA CORP	10 000	22 €	220 000

Perte de MCV = 130 000 € → Mauvaise idée.

4. Note de recommandation (10 lignes max)

OBJET : Commande MEGA CORP — Analyse risque/opportunité 1) MCV positive (22 €/pièce) mais inférieure aux clients actuels (35 €/pièce). 2) Capacité insuffisante : besoin 60 000 pièces, capacité 15 000 (gap 45 000). Options : A) Accepter partiellement (5 000 pièces/an) : +110 000 €. B) Investir uniquement si commande récurrente (contrat 3 ans minimum). C) Refuser si aucun ajustement possible. Recommandation : Contre-proposer 5 000 pièces/an ou étalement, et ne pas sacrifier les clients actuels. Alerte : risque de diffusion du prix bas aux autres clients.

💀 CRASHER 9.62 — « L’USINE FANTÔME » 30 min

« On m’annonce que le coût de notre pièce maîtresse est passé de 48 € à 62 €. Je n’ai rien changé ! Mêmes machines, mêmes ouvriers, mêmes matières… »

Données :

Élément	Mois précédent	Ce mois
Production	10 000 pièces	6 000 pièces
CV unitaire	28 €	28 €
CF totales	200 000 €	200 000 €
Coût complet unitaire	48 €	61,33 €

Travail demandé :

Expliquer la hausse du coût
Appliquer l’imputation rationnelle
Calculer le coût de sous-activité
Que recommander au dirigeant ?

✅ Correction CRASHER 9.62

1. Explication

Élément	Mois précédent	Ce mois
CV unitaire	28 €	28 €
CF unitaire	200 000 / 10 000 = 20 €	200 000 / 6 000 = 33,33 €
Coût unitaire	48 €	61,33 €

La hausse vient de la sous-activité : les CF se répartissent sur moins de pièces.

2. Imputation rationnelle

Hypothèse : activité normale = 10 000 pièces

Coef IR = 6 000 / 10 000 = 0,60

CF imputées = 200 000 × 0,60 = 120 000 €

Élément	Avec IR
CV (6 000 × 28)	168 000
CF imputées	120 000
Coût total	288 000
Coût unitaire	48 €

Le coût « normal » reste à 48 €.

3. Coût de sous-activité

Coût sous-activité = 200 000 – 120 000 = 80 000 €

L’usine coûte 80 000 € de « non-production » ce mois-ci.

4. Recommandation

DIAGNOSTIC — COÛT DE SOUS-ACTIVITÉ Le coût unitaire de la pièce n’a PAS augmenté de 48 € à 62 €. Le vrai coût reste 48 €. La différence correspond au coût de sous-utilisation de l’usine : 80 000 €. ACTIONS PRIORITAIRES : 1) Remplir la capacité : chercher des commandes complémentaires (même à prix réduit si MCV > 0) 2) Si la baisse est durable : réduire les CF (organisation, contrats fixes) 3) Ne pas augmenter le prix de vente : on ne « punit » pas le client pour notre sous-activité. INDICATEUR À suivre : coût de sous-activité mensuel (objectif : tendre vers 0)

💀 CRASHER 9.63 — « LE PRODUIT QUI TUE » 30 min

« Le produit PREMIUM représente 40% de notre CA mais je pense qu’on perd de l’argent dessus. Le calcul de coût complet montre une marge négative… »

Données :

Élément	STANDARD	PREMIUM	Total
CA	600 000	400 000	1 000 000
CV	300 000	280 000	580 000
CF directes	80 000	100 000	180 000
CF indirectes (réparties au % CA)	84 000	56 000	140 000
Résultat	136 000	-36 000	100 000

Travail demandé :

Calculer la MCV et la marge sur coûts spécifiques
Le produit PREMIUM doit-il être arrêté ?
Simuler l’impact de l’arrêt
Proposer des alternatives

✅ Correction CRASHER 9.63

1. MCV et marge spécifique

Élément	STANDARD	PREMIUM
CA	600 000	400 000
– CV	300 000	280 000
= MCV	300 000 ✅	120 000 ✅
Taux MCV	50%	30%
– CF directes	80 000	100 000
= Marge spécifique	220 000 ✅	20 000 ✅

Le PREMIUM a une MCV ET une marge spécifique POSITIVES.

Le déficit provient des CF indirectes (réparties arbitrairement).

2. Le produit PREMIUM doit-il être arrêté ?

NON.

La marge spécifique (20 000 €) contribue à absorber les charges fixes communes.

3. Simulation de l’arrêt

Élément	Avec PREMIUM	Sans PREMIUM
CA	1 000 000	600 000
CV	580 000	300 000
MCV	420 000	300 000
CF directes	180 000	80 000
Marge spécifique	240 000	220 000
CF indirectes	140 000	140 000 (inchangées)
Résultat	100 000	80 000

L’arrêt de PREMIUM fait BAISSER le résultat de 20 000 €.

4. Alternatives

PRÉCONISATIONS — PRODUIT PREMIUM 1) NE PAS SUPPRIMER le produit (marge spécifique positive) 2) AMÉLIORER LA RENTABILITÉ : a) Augmenter le prix de 10% (test marché) Impact : +40 000 € de CA → MCV +40 000 × 30% = +12 000 € b) Réduire les CF directes (vérifier la pertinence du « direct ») c) Réduire les CV (achats, productivité) Objectif : passer de 70% à 65% de CV → gain MCV = 400 000 × 5% = +20 000 € 3) REVOIR LA RÉPARTITION DES CF INDIRECTES La clé « % du CA » n’est peut-être pas pertinente. Mesurer la vraie consommation de ressources. OBJECTIF : Marge spécifique PREMIUM > 50 000 € (contre 20 000 aujourd’hui)

💀 CRASHER 9.64 — « LE CLIENT QUI NÉGOCIE » 30 min

« Mon plus gros client (25% du CA) veut une baisse de 12%. Sinon, il va chez le concurrent. Je fais quoi ? »

Données actuelles :

Élément	Ce client	Autres	Total
CA	500 000	1 500 000	2 000 000
Taux MCV	35%	35%	35%
MCV	175 000	525 000	700 000
CF			500 000
Résultat			200 000

Le client demande un prix à -12%.

Travail demandé :

Calculer la nouvelle MCV si on accepte -12%
Quel est l’impact sur le résultat ?
Peut-on compenser par le volume ?
Recommandation

✅ Correction CRASHER 9.64

1. Nouvelle MCV avec -12%

Élément	Actuel	-12%
CA client	500 000	440 000
CV (65% du CA actuel = 325 000, reste identique en valeur)	325 000	325 000
MCV	175 000	115 000

Perte de MCV = 60 000 €

2. Impact sur le résultat

Élément	Actuel	Avec -12%
MCV totale	700 000	640 000
CF	500 000	500 000
Résultat	200 000	140 000

Le résultat baisse de 30%.

3. Peut-on compenser par le volume ?

Pour compenser 60 000 € de MCV perdue, il faudrait du volume supplémentaire.

Hypothèse (prix de base 100) :

Ancien prix : 100
Nouveau prix : 88
CV unitaire : 65 (inchangé)
MCV unitaire : 88 – 65 = 23 € (au lieu de 35)

Volume supplémentaire = 60 000 / 23 = 2 609 unités

Si le client achète 5 000 unités, il faudrait 7 609 unités (+52%).

Peu probable.

4. Recommandation

NÉGOCIATION CLIENT — ANALYSE Si on REFUSE : – Risque de perdre 175 000 € de MCV – Résultat passerait de 200 000 à 25 000 € (-87%) Si on ACCEPTE : – Résultat passe de 200 000 à 140 000 € (-30%) MIEUX VAUT ACCEPTER que perdre le client. MAIS : négocier des contreparties : 1) Engagement de volume 2) Paiement plus rapide (15 jours vs 45) 3) Contrat 2 ans minimum 4) Pas de baisse supplémentaire sur 2 ans Proposition : – Accepter -8% au lieu de -12% avec contreparties – Sinon, accepter -12% plutôt que perdre totalement le client.

💀 CRASHER 9.65 — « LA RENTABILITÉ INVISIBLE » 30 min

« J’ai 4 agences. Le comptable me dit qu’une est déficitaire. Je veux la fermer mais je veux votre avis avant. »

Données par agence (en K€) :

Élément	Paris	Lyon	Marseille	Bordeaux	Total
CA	2 000	1 500	800	700	5 000
CV	1 200	900	520	450	3 070
CF agence	400	350	200	180	1 130
CF siège (réparties)	200	150	80	70	500
Résultat	200	100	0	0	300

CF siège réparties au prorata du CA

Travail demandé :

Calculer MCV et contribution par agence
Quelle(s) agence(s) fermer éventuellement ?
Simuler la fermeture de Bordeaux
Recommandation

✅ Correction CRASHER 9.65

1. MCV et contribution par agence

Élément	Paris	Lyon	Marseille	Bordeaux
CA	2 000	1 500	800	700
– CV	1 200	900	520	450
= MCV	800	600	280	250
Taux MCV	40%	40%	35%	35,7%
– CF agence	400	350	200	180
= Contribution	400	250	80	70

Toutes les agences ont une contribution POSITIVE.

2. Quelle(s) agence(s) fermer ?

NON. Aucune agence ne doit être fermée.

Chaque agence contribue à absorber les CF siège :

Paris : 400 K€
Lyon : 250 K€
Marseille : 80 K€
Bordeaux : 70 K€

Total contribution = 800 K€ → couvre 500 K€ de CF siège et laisse 300 K€ de résultat.

3. Simulation fermeture Bordeaux

Élément	Avec Bordeaux	Sans Bordeaux
CA	5 000	4 300
CV	3 070	2 620
MCV	1 930	1 680
CF agences	1 130	950
Contribution	800	730
CF siège	500	500 (inchangées !)
Résultat	300	230

La fermeture de Bordeaux fait BAISSER le résultat de 70 K€.

4. Recommandation

ANALYSE MULTI-AGENCES CONSTAT : Toutes les agences ont une contribution positive (MCV > CF agence). Le « déficit » après répartition des CF siège est un artefact. RECOMMANDATION : Ne fermer aucune agence. ACTIONS : 1) Marseille/Bordeaux : remonter le taux de MCV (prix, achats) 2) Audit des CF agences 3) Audit des CF siège (500 K€) : réduction possible ? INDICATEUR À suivre : Contribution (MCV – CF directes), pas le résultat « après répartition ».

💀 CRASHER 9.66 — « LE BREAK-EVEN QUI RECULE » 30 min

« L’année dernière, on était rentable au 1er septembre. Cette année, on le sera au 15 novembre. Pourtant on vend plus ! »

Données comparatives :

Élément	N-1	N
CA	3 600 000	4 200 000
Taux MCV	40%	32%
CF	960 000	1 120 000

Travail demandé :

Calculer SR et PM sur N-1 et N
Expliquer la dégradation
Proposer des recommandations

✅ Correction CRASHER 9.66

1. Calculs SR et PM

Élément	N-1	N
CA	3 600 000	4 200 000
Taux MCV	40%	32%
MCV	1 440 000	1 344 000
CF	960 000	1 120 000
Résultat	480 000	224 000
SR	2 400 000	3 500 000
PM	8 mois (1er sept.)	10 mois (1er nov.)

2. Explication

Facteur	Impact
Taux MCV : 40% → 32%	-8 points : effet dévastateur sur le SR
CF : 960 000 → 1 120 000	+160 000 € (+16,7%)
CA : 3,6 M → 4,2 M	+600 000 € (+16,7%) mais insuffisant

Causes probables de la baisse du Taux MCV :

Baisse des prix de vente (pression concurrentielle)
Hausse des coûts d’achat (inflation matières)
Mix produit défavorable (plus de produits à faible marge)
Remises commerciales excessives

3. Recommandations

PLAN D’ACTION — RESTAURER LA RENTABILITÉ PRIORITÉ 1 : Remonter le Taux de MCV – Audit des prix / remises – Renégociation achats – Recentrage sur produits à forte marge (mix) PRIORITÉ 2 : Maîtriser les charges fixes – Audit des nouvelles CF (locaux, effectifs, amortissements) – Gel / réduction si possible Objectif : revenir à un PM < 9 mois.

💀 CRASHER 9.67 — « LE DEVIS IMPOSSIBLE » 30 min

« C’est un marché public. Le cahier des charges est strict, le prix maximum est de 85 € par unité. Notre coût de revient est de 92 €. On laisse tomber ? »

Données :

Élément	Unitaire
Matières premières	35 €
MOD	18 €
Charges indirectes (réparties)	28 €
Charges admin & commerciales	11 €
Coût de revient	92 €
Prix max imposé	85 €
Quantité demandée	2 000 unités

Informations complémentaires :

Capacité disponible : 3 000 heures MOD (non utilisées actuellement)
1 unité = 1,5 H-MOD
Les charges indirectes de production sont fixes à 80%

Travail demandé :

Calculer le coût variable unitaire
Calculer la MCV à 85 €
Faut-il répondre à l’appel d’offres ?
Quel est le gain/perte réel si on accepte ?

✅ Correction CRASHER 9.67

1. Coût variable unitaire

Élément	Calcul	Montant
Matières premières	100% variable	35,00 €
MOD	100% variable	18,00 €
Charges indirectes (20% variable)	28 × 20%	5,60 €
Charges admin (supposées fixes)	0%	0 €
CV unitaire		58,60 €

2. MCV à 85 €

MCV = 85 – 58,60 = 26,40 € / unité

MCV positive ✅

3. Faut-il répondre ?

Critère	Vérification
MCV > 0 ?	✅ Oui (26,40 €)
Capacité disponible ?	✅ Oui : 2 000 × 1,5 = 3 000 H-MOD (pile la capacité)
Impact sur clients actuels ?	✅ Aucun (capacité inutilisée)

OUI, il faut répondre à l’appel d’offres.

4. Gain réel

MCV totale	2 000 × 26,40	52 800 €
CF supplémentaires	0	0 €
Gain net		52 800 €

🏢 Lecture cabinet

Le « coût de revient » (92 €) est trompeur pour une décision ponctuelle.

La commande est rentable car :

les charges fixes existent déjà,
la capacité est disponible,
chaque unité contribue à hauteur de 26,40 €.

💀 CRASHER 9.68 — « FAIRE OU FAIRE FAIRE ? » 30 min

Mise en situation

« Notre sous-traitant propose de fabriquer la pièce X à 45 € l’unité. Actuellement, on la fabrique en interne. Que faire ? »

Données internes :

Élément	Coût unitaire
Matières	18 €
MOD	12 €
Charges atelier variables	8 €
Charges atelier fixes (réparties)	15 €
Coût de production interne	53 €

Informations complémentaires :

Production annuelle : 5 000 pièces
Si on externalise, on libère 2 000 heures machine
Ces heures pourraient servir à produire un autre produit (MCV = 30 €/H)

Travail demandé :

Comparer le coût variable interne vs prix sous-traitant
Intégrer le coût d’opportunité
Recommandation

✅ Correction CRASHER 9.68

1. Comparaison directe

Option	Coût unitaire
Interne (CV seul)	18 + 12 + 8 = 38 €
Sous-traitance	45 €

Première analyse : l’interne est moins cher de 7 €/unité.

2. Intégration du coût d’opportunité

Externaliser libère 2 000 heures machine, utilisables pour générer :

2 000 H × 30 € = 60 000 € de MCV

Élément	Interne	Sous-traitance
CV production (ou achat)	38 × 5 000 = 190 000	45 × 5 000 = 225 000
MCV alternative	0	+60 000
Coût net	190 000	165 000

Avec coût d’opportunité, la sous-traitance est meilleure de 25 000 €/an.

3. Recommandation

ANALYSE MAKE OR BUY — PIÈCE X SANS coût d’opportunité : → Fabriquer en interne (38 € < 45 €) Économie = 7 € × 5 000 = 35 000 €/an AVEC coût d'opportunité : → Sous-traiter et utiliser la capacité libérée Surcoût sous-traitance = 35 000 € Gain sur produit alternatif = 60 000 € Gain net = 25 000 €/an RECOMMANDATION : EXTERNALISER À condition que : 1) La demande pour le produit alternatif soit réelle 2) La qualité du sous-traitant soit garantie 3) Un contrat sécurise l'approvisionnement

💀 CRASHER 9.69 — « LE MIX QUI CHANGE TOUT » 30 min

« Le CA a augmenté de 8%, les prix sont stables, les CV unitaires aussi. Pourtant le Taux de MCV global a baissé de 3 points. Comment est-ce possible ? »

Données N-1 :

Produit	CA	Taux MCV	MCV
STANDARD	600 000	30%	180 000
PREMIUM	400 000	50%	200 000
Total	1 000 000	38%	380 000

Données N :

Produit	CA	Taux MCV	MCV
STANDARD	800 000	30%	240 000
PREMIUM	280 000	50%	140 000
Total	1 080 000	35,2%	380 000

Travail demandé :

Vérifier les calculs
Expliquer le phénomène
Quel est l’impact sur le résultat si CF = 300 000 € ?

✅ Correction CRASHER 9.69

1. Vérification

N-1 : Taux MCV global = 380 000 / 1 000 000 = 38% ✓

N : Taux MCV global = 380 000 / 1 080 000 = 35,2% ✓

2. Explication : l’effet MIX

Produit	Part CA N-1	Part CA N	Variation
STANDARD (MCV 30%)	60%	74%	+14 pts
PREMIUM (MCV 50%)	40%	26%	-14 pts

Le mix a évolué vers le produit à faible marge (STANDARD), ce qui fait baisser le taux moyen.

C’est l’effet « appauvrissement du mix ».

3. Impact sur le résultat si CF = 300 000 €

Élément	N-1	N
MCV	380 000	380 000
CF	300 000	300 000
Résultat	80 000	80 000

Paradoxe

Le CA augmente de 8%, le taux MCV baisse de 3 points, mais le résultat est identique car la MCV totale reste inchangée.

Alerte : si le mix continue à se dégrader, le résultat finira par baisser malgré la croissance du CA.

RECOMMANDATION : 1) SURVEILLER le mix produit mensuel → Indicateur : Part du PREMIUM dans le CA (objectif > 35%) 2) INCENTIVER les commerciaux sur la MCV, pas le CA → Prime = % de la MCV générée (pas du CA) 3) LIMITER les promotions sur STANDARD → Les promos attirent du volume faible marge 4) POUSSER le PREMIUM → Argumentaire, formation commerciale, ciblage clients valeur

💀 CRASHER 9.70 — « LE BUDGET QUI DÉRAPE » 30 min

Mise en situation

« Fin de trimestre. On a dépassé le budget de 45 000 € sur les charges ! Je veux comprendre pourquoi. »

Budget initial (10 000 unités) :

Élément	Budget
CA	800 000
CV	480 000
CF	250 000
Résultat	70 000

Réel (11 500 unités) :

Élément	Réel
CA	897 000
CV	575 000
CF	262 000
Résultat	60 000

Travail demandé :

Établir le budget flexible pour 11 500 unités
Calculer les écarts (volume, prix, coût, CF)
Analyser et recommander

✅ Correction CRASHER 9.70

1. Budget flexible (11 500 unités)

Élément	Budget initial	Calcul	Budget flexible
CA	800 000	× 11 500/10 000	920 000
CV	480 000	× 11 500/10 000	552 000
CF	250 000	Inchangées	250 000
Résultat	70 000		118 000

2. Analyse des écarts (flex vs réel)

Élément	Budget flex	Réel	Écart	F/D
CA	920 000	897 000	-23 000	D
CV	552 000	575 000	+23 000	D
MCV	368 000	322 000	-46 000	D
CF	250 000	262 000	+12 000	D
Résultat	118 000	60 000	-58 000	D

Décomposition (vs budget initial)

Écart	Calcul	Montant
Écart sur volume	Résultat flex – Résultat initial	+48 000 F
Écart sur prix de vente	CA réel – CA flex	-23 000 D
Écart sur CV	CV flex – CV réel	-23 000 D
Écart sur CF	CF flex – CF réel	-12 000 D
Total		-10 000 D

Note : Le résultat réel (60 000) vs budget initial (70 000) donne un écart de -10 000.

L’écart de -58 000 est vs le budget flexible (ce qu’on aurait dû faire avec 11 500 unités).

3. Analyse et recommandations

Écart	Cause probable	Action
Prix de vente insuffisant	Remises ? pression concurrentielle ?	Audit des remises / politique tarifaire
CV trop élevés	Achats, rebuts, productivité	Analyse des consommations / renégociation
CF dépassées (+12k)	Charges non budgétées	Identifier, contrôler, geler non essentiel

SYNTHÈSE ÉCARTS Q1 Le volume supérieur (+15%) aurait dû générer +48 000 € de résultat. Ce gain est annulé par : – Prix de vente insuffisant : -23 000 € – CV mal maîtrisés : -23 000 € – CF dépassées : -12 000 € ACTIONS IMMÉDIATES : 1) Stopper les remises non autorisées 2) Audit des consommations de matières (gaspillage ?) 3) Gel des CF non essentielles

💀 CRASHER 9.71 — « LA MACHINE OU L’HOMME ? » 30 min

Mise en situation

« Cette nouvelle machine coûte 500 000 €, mais elle remplacera 3 ouvriers. C’est rentable ? »

Situation actuelle (3 ouvriers) :

Élément	Annuel
Production	50 000 pièces
Salaires + charges (3 ouvriers)	135 000 €
Entretien machines actuelles	15 000 €
Énergie	20 000 €

Avec nouvelle machine :

Élément	Annuel
Production	50 000 pièces
Salaires + charges (0 ouvrier, 1 technicien)	55 000 €
Amortissement machine (5 ans)	100 000 €
Entretien nouvelle machine	25 000 €
Énergie	35 000 €

Travail demandé :

Calculer le coût actuel vs le coût avec investissement
Calculer l’économie annuelle
Calculer le délai de récupération
Recommandation

✅ Correction CRASHER 9.71

1. Comparaison des coûts

Élément	Actuel	Avec machine
Personnel	135 000	55 000
Entretien	15 000	25 000
Énergie	20 000	35 000
Amortissement	0	100 000
Total	170 000	215 000

Première lecture : le coût augmente de 45 000 €.

2. Analyse cash (hors amortissement)

L’amortissement n’est pas un décaissement.

Élément	Actuel (cash)	Machine (cash)
Personnel	135 000	55 000
Entretien	15 000	25 000
Énergie	20 000	35 000
Total cash	170 000	115 000

Économie annuelle de trésorerie = 55 000 €.

3. Délai de récupération

Payback = 500 000 / 55 000 = 9,1 ans

Supérieur à la durée de vie (5 ans).

4. Recommandation

ANALYSE INVESTISSEMENT — MACHINE AUTOMATISÉE – Investissement : 500 000 € – Économie cash annuelle : 55 000 € – Délai de récupération : 9,1 ans – Durée de vie machine : 5 ans VERDICT : NON RENTABLE en l’état ❌ Sur 5 ans : – Économies : 55 000 × 5 = 275 000 € – Investissement : 500 000 € – Perte nette : -225 000 € ALTERNATIVES : 1) Machine moins chère / occasion 2) Réorganisation pour réduire partiellement le personnel 3) Augmenter la production (si la machine permet de produire plus) 4) Location / crédit-bail au lieu d’achat

💀 CRASHER 9.72 — « LE PRIX PSYCHOLOGIQUE » 30 min

Mise en situation

« Les études montrent que les clients sont prêts à payer maximum 99 €. C’est notre prix de vente. À vous de calculer si c’est viable. »

Données :

Prix de vente imposé : 99 €
Marge souhaitée : 15% du PV
Coût variable estimé : 62 €

Travail demandé :

Calculer le coût cible (target cost)
Est-ce atteignable avec CV = 62 € ?
Quel CV maximum pour atteindre l’objectif ?
Proposer des pistes de réduction des coûts

✅ Correction CRASHER 9.72

1. Coût cible (Target Costing)

Coût cible = PV – (PV × 15%) = 99 – 14,85 = 84,15 €

2. Est-ce atteignable avec CV = 62 € ?

CV estimé	62,00 €
Coût cible max	84,15 €
Marge pour les CF	22,15 € / unité

Si CF totales = 200 000 € et volume prévu = 10 000 unités :

CF unitaire = 200 000 / 10 000 = 20 €

Coût total = 62 + 20 = 82 € < 84,15 € ✅ Atteignable

3. CV maximum

CV max = 84,15 – 20 = 64,15 €

Le CV actuel (62 €) laisse une marge de 2,15 €.

4. Pistes de réduction si CV trop élevé

TARGET COSTING — PLAN D’ACTION Si le CV dépasse 64,15 €, le produit n’est pas viable au prix de 99 €. LEVIERS DE RÉDUCTION DES CV : 1) CONCEPTION – Simplifier le produit (moins de composants) – Matériaux alternatifs moins chers – Standardisation des pièces 2) ACHATS – Négocier les prix fournisseurs (-5% ?) – Sourcing international – Achats groupés 3) PRODUCTION – Optimiser les gammes de fabrication – Réduire les rebuts et déchets – Automatiser les tâches répétitives 4) LOGISTIQUE – Optimiser les flux – Réduire les emballages OBJECTIF : CV ≤ 62 € pour garantir la marge de 15%.

💀 CRASHER 9.73 — « L’ACTIVITÉ SAISONNIÈRE » 30 min

Mise en situation

« Notre comptable me dit qu’on perd de l’argent 8 mois sur 12. C’est normal ? »

Données annuelles :

CA	2 400 000 €
Taux MCV	40%
CF	720 000 €

Répartition du CA :

Période	CA	% annuel
Nov-Fév (4 mois)	2 000 000	83%
Mars-Oct (8 mois)	400 000	17%

Travail demandé :

Calculer le résultat annuel
Calculer le SR et le Point Mort
Le Point Mort peut-il être atteint en « saison » ?
Comment interpréter les 8 mois « déficitaires » ?

✅ Correction CRASHER 9.73

1. Résultat annuel

CA	2 400 000
MCV	2 400 000 × 40% = 960 000
CF	720 000
Résultat	240 000

2. SR et Point Mort

SR = 720 000 / 0,40 = 1 800 000 €

Point Mort (classique) = 1 800 000 / 2 400 000 × 12 = 9 mois

3. Le Point Mort en saison

CA haute saison (4 mois) = 2 000 000 € > SR (1 800 000 €)

Le SR est atteint pendant la haute saison.

CA mensuel haute saison = 2 000 000 / 4 = 500 000 €

Mois nécessaires = 1 800 000 / 500 000 = 3,6 mois

Le SR est atteint mi-février.

4. Interprétation des 8 mois « déficitaires »

ANALYSE SAISONNALITÉ — NEIGE SPORTS CONSTAT : L’entreprise est RENTABLE (résultat = 240 000 €/an). Le Point Mort est atteint mi-février (pendant la haute saison). Les 8 mois « déficitaires » (mars-octobre) sont NORMAUX : – CA hors saison : 400 000 € → MCV = 160 000 € – CF hors saison : 720 000/12 = 60 000 €/mois → sur 8 mois = 480 000 € – Déficit période = 480 000 – 160 000 = 320 000 € Ce déficit est compensé par la haute saison : – CA saison : 2 000 000 → MCV = 800 000 € – CF saison : 60 000 × 4 = 240 000 € – Excédent = 560 000 € RECOMMANDATIONS : 1) Constituer une réserve de trésorerie en haute saison 2) Ajuster les coûts hors saison (intérim, contrats variables) 3) Développer des activités complémentaires (été) pour lisser l’activité Conclusion : l’entreprise n’est pas en difficulté malgré des mois « en perte ».

💀 CRASHER 9.74 — « LE CONCURRENT CASSE LES PRIX » 30 min

Mise en situation

« Le nouveau concurrent vend à 45 € ce qu’on vend 60 €. On ne peut pas s’aligner, notre coût de revient est de 52 € ! »

Données de l’entreprise :

Prix de vente	60 €
Coût variable	32 €
Coût fixe (réparti)	20 €
Coût de revient	52 €
Marge	8 €
Volume actuel	20 000 unités
CF totales	400 000 €

Travail demandé :

Peut-on s’aligner sur 45 € ?
Quel volume faudrait-il vendre à 45 € pour maintenir le résultat ?
Quelles alternatives ?

✅ Correction CRASHER 9.74

1. Peut-on s’aligner sur 45 € ?

Prix	CV	MCV
60 €	32 €	28 €
45 €	32 €	13 € ✅

La MCV reste positive : on peut vendre à 45 € (mais attention au volume).

2. Volume nécessaire pour maintenir le résultat

Résultat actuel :

Résultat = 20 000 × 28 – 400 000 = 160 000 €

Pour obtenir 160 000 € à 45 € :

13Q – 400 000 = 160 000
13Q = 560 000
Q = 43 077 unités

Il faudrait plus que DOUBLER le volume (+115%).

3. Alternatives

STRATÉGIE FACE À LA GUERRE DES PRIX OPTION 1 : S’ALIGNER (45 €) – Volume × 2,15 nécessaire pour même résultat – Si volume inchangé (20 000) : Résultat = 13×20 000 – 400 000 = -140 000 € (PERTE) OPTION 2 : RÉSISTER (garder 60 €) – Exemple : perte de 30% volume → 14 000 unités – Résultat = 14 000×28 – 400 000 = -8 000 € (légère perte) OPTION 3 : POSITIONNER DIFFÉREMMENT – Baisser à 52-55 € (prix technique / proche équilibre) pour limiter la fuite – Monter en gamme / différencier (service, qualité, SAV, délais) – Réduire les CV (sourcing, productivité) Objectif : CV = 28 € → à 45 €, MCV = 17 € (au lieu de 13) RECOMMANDATION : 1) Court terme : ajuster prix à 52-55 € + plan réduction CV 2) Moyen terme : différenciation (service, qualité) et pilotage du mix 3) Long terme : baisse structurelle des coûts variables et/ou fixes

🏢 Diagnostics — Cas Cabinet (Coûts & Rentabilité)

🎯 L’épreuve finale (version cabinet)

« Le client arrive avec une question. Il repart avec une stratégie. »

Ces 5 cas reproduisent le travail réel d’un collaborateur en cabinet (Titre Pro GCF) : on reçoit un dossier, on calcule vite, on interprète, et on rédige une note actionnable.

📋 Méthode de travail (Bloc 9)

Étape 1 : Identifier CV / CF (et direct/indirect si utile) — 5 min
Étape 2 : Compte de résultat différentiel — 10 min
Étape 3 : SR + Point Mort — 10 min
Étape 4 : Marge / Indice de sécurité / Levier — 5 min
Étape 5 : Scénarios (prix, volume, CF, coût d’opportunité) — 10 min
Étape 6 : Note cabinet (10 lignes max + plan d’action) — 5 min
Temps visé : 45 minutes / cas

⚠️ Règle d’or cabinet

Ne décide jamais avec un coût complet seul : pour une décision court terme, regarde la MCV et la capacité.

🏭 Cas 1 — MÉTAL PRÉCISION SAS (Industrie)

Étape 1 / 6

📞 Contexte cabinet 45 min

Mardi 10h00. L’Expert-Comptable te confie le dossier :

« MÉTAL PRÉCISION fabrique des pièces usinées.
Le dirigeant veut investir 400 K€ dans une nouvelle machine.
La banque exige un diagnostic rentabilité (coût-volume-profit) + une recommandation.
Tu as jusqu’à 14h. »

Données annuelles (activité actuelle) :

Élément	Montant	Hypothèse
Chiffre d’affaires	1 800 000 €	Stable
Matières consommées	720 000 €	Variable
Sous-traitance d’usinage	160 000 €	Variable
Énergie (part variable estimée)	70 000 €	Variable
Salaires production (heures)	130 000 €	Variable
Salaires structure + encadrement	310 000 €	Fixe
Loyer + assurances	110 000 €	Fixe
Amortissements (machines actuelles)	160 000 €	Fixe
Autres charges fixes	40 000 €	Fixe

Projet d’investissement :

Machine CN : 400 000 € (amortissement linéaire 5 ans → 80 000 €/an)
Maintenance + énergie supplémentaires : 20 000 €/an (fixe)
Réduction sous-traitance : -80 000 €/an (variable)
Gain productivité : réduction salaires production variables : -20 000 €/an
Capacité permet +20% de volume si le marché suit

Travail demandé :

Classer CV / CF
Construire le CR différentiel
Calculer SR + Point mort
Marge/Indice/Levier
Simuler la situation avec investissement
Rédiger une note banque

🏪 Cas 2 — TECHNO DISTRIB (Négoce)

Étape 1 / 5

📞 Contexte cabinet 45 min

Mercredi 9h10. Appel du dirigeant :

« Mon concurrent vient d’annoncer -8% sur une gamme.
Mes commerciaux me disent qu’il faut s’aligner.
Mon comptable me parle de « vente à perte ».
Je veux une réponse aujourd’hui : je baisse ou pas ? »

Données annuelles :

Élément	Montant
Ventes de marchandises	2 400 000
Achats de marchandises	1 320 000
Variation de stock	+80 000 (stockage)
Transport sur achats	48 000
Commissions sur ventes (4%)	96 000
Loyer entrepôt	120 000
Salaires administratifs	280 000
Salaires préparateurs	180 000
Dotations amortissements	85 000
Publicité (fixe)	45 000
Frais généraux fixes	95 000

Salaires préparateurs = proportionnels à l’activité.

Question : « Si je baisse de 8% à volume constant, je suis mort ? »

💼 Cas 3 — MULTI SERVICES (Multi-agences)

Étape 1 / 4

📞 Contexte cabinet 45 min

Samedi 9h00 (urgence). Le dirigeant appelle :

« J’ai 4 agences. Le comptable dit que Bordeaux est déficitaire.
Je veux la fermer. Mais je veux un avis cabinet AVANT. »

Données (en K€) :

Élément	Paris	Lyon	Marseille	Bordeaux	Total
CA	2 000	1 500	800	700	5 000
CV	1 200	900	520	450	3 070
CF agence	400	350	200	180	1 130
CF siège (réparties)	200	150	80	70	500
Résultat	200	100	0	0	300

CF siège réparties au prorata du CA.

Mission : calculer la contribution, simuler la fermeture, rédiger recommandation.

🏗️ Cas 4 — BÂTI RAPIDE (BTP)

Étape 1 / 4

📞 Contexte cabinet 45 min

Jeudi 17h40. Le dirigeant t’envoie un SMS :

« Un appel d’offres public : 1 chantier à 120 000 €.
Mon conducteur de travaux dit : « on est un peu juste ».
Je veux une réponse avant demain matin : on signe ou pas ? »

Données du devis :

Coûts variables	Montant
Matériaux	48 000 €
Sous-traitance	12 000 €
Main d’œuvre chantier	40 000 €
Petits matériels	6 000 €
Total CV	106 000 €

Contraintes capacité :

Heures nécessaires : 1 600 h
Capacité disponible : 1 600 h (pile)
Alternative : chantier privé rapporte 20 €/h de MCV

🍽️ Cas 5 — LE BISTRO DES CIMES (Restauration)

Étape 1 / 4

📞 Contexte cabinet 45 min

Lundi 8h50. Le restaurateur te dit :

« Mon comptable me montre des mois « en perte » hors saison.
Je panique. Pourtant l’été et l’hiver on cartonne.
Est-ce que mon modèle est viable ? »

Données annuelles :

CA	1 200 000 €
Taux MCV (moyen)	55%
Charges fixes	360 000 €

Saisonnalité CA :

Période	CA	% annuel
Haute saison (4 mois)	840 000	70%
Basse saison (8 mois)	360 000	30%